在跟踪辅导绩效面谈过程中发现，有时候，在谈到员工绩效中存在的问题的时候，不是很深入，没有找到问题的本质就放过了，改进措施没有沟通充分就放过了，没有明确责任人和完成时间就放过了，失去了很多改善的机会，下面是关于这个问题的建议：
1、这个工作中存在的根本问题是什么？请具体谈一下；
2、这个问题给你本人的工作、部门工作、公司的工作造启厅成了哪些影响？
3、造成这个问题的深层次原因是什么？当下属回答一个原因的时候，追问一个为什么，一般五个为什么可以找到根本性原因，解决这个问题可以发挥杠杆效应；（关于五个为什么的好处见下面的故事）
4、你打断采取什么措施来改进这个工作，请谈一下具体的工作思路、方法、步骤，谁来负责，什么时间完成？
5、针对这些问题，你需要我提供哪些支持和帮助？
提醒：问题、影响、原因分析、改进措施等方面达成共识很重要！
经典绩效故事：关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什世念么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的'尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为这里工作的人喜欢享受，总是开着的窗户享受充足的阳光，由于阳光的照射，大量搜旁困飞虫聚集在此，超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
点评：遇到问题，多问几个为什么，不要轻易放走有价值的答案。
彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能节省几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？
有人说绩效管理是管理者的圣杯，我信了，并且深信不疑；
柯维说，读书的最好方法是边阅读边发表，我信了，并且实践不止；
2、绩效管理中的绩效面谈如何拿结果--绩效管理中的绩效面谈
一、绩效面谈
绩效面谈是上级和之间对于个人成长、工作情况的共创提升，找出优势及不足并制定相应的共识方案方法和工具。
绩效面谈是每个职场人既熟悉又陌生的话题，就如呼吸、走路与吃饭，都在做，其重要迹册性毋庸置疑，但不经意间问一下What与How，多数就会有错愕之色。
绩效面谈也是，从进入职场的那一天开始，到离开职场的那一天结束，不管愿意不愿意、意识到没意识到，绩效面谈都在进行中，不同的是在于怎么谈。
绩效面“谈”之“谈”就是反馈，反馈的形式、路径很多，书面、口头、脸色、行为、语言构造、数字、结果等等都是“谈”。
很多时候，你可能意识不到，已经“谈”完。
这是职场。
放开一点说，从个人成长、表现来说，每个人从来到这个世界到离开这个世界，甚至到离开这个世界之后，关于其做人处事都在被“谈”。
这是世场。
二、职场绩效面谈定位
1、过程定位
组织有全生命周期，有天地图，有使命愿景价值观，有战略目标流程绩效体系。
绩效面谈在绩效体系中。
绩效管理体系是管理者管人理事的第一个抓手。
对于人的绩效管理有目标设定，自我评价，绩效面谈，改进提升四个环节，也是循环不止的动态、迭代过程。
绩效面谈在这里。
2、结构定位
绩效面“谈”之“谈”怎么谈，每个组织、每个管理者都有特有的IP与Logo。
标准的结构定位是“1+1+HR+1”。
一“1”被谈者，二“1”主谈者，HR是陪谈者，三“1”是旁听者。
旁听者一般是被谈者的隔层领导，一般目的是观察二“1”的工作逻辑。
标准是需要化时间与精力的。
3、性质定位
绩效面谈是绩效管理的一个环节，绩效考核也是绩效管理的另一个动作环节。
只是很多组织，很多时候，不仅把绩效考核当作了绩效管理，也把绩效面谈当作了绩效考核。
只是此时的“谈”也是非标准的。
Review是管理工具的万金油，无论对于组织还是个人，既是复盘也是总结也是萃取。
绩效面谈的动作性质具备了Review的所有核心特征，绩效面谈是管理者在众多Review形式中的一种。
绩效面谈是螺旋迭代的闭迟州迟环，Review是总结、萃取、放大、复制的向前进。
4、难度定位
在绩效管理体系当中，难度系数最大。
因为标准的绩效面谈需要face to face，甚至需要face3，face4。
如果非标准的，绩效面谈变成了no face 之谈，这一过程就不难了，也就失去了谈的意义。
在绩效管理的“目标共识-自我评价-绩效面谈-改进提升”四步循环迭代提升闭环中就变成了“打分-换算”的二合一动作。
之所以难是因为过程都是辅导，在辅导中目标是共识的，能力是提升的，业绩是变好，当进入没有共识、没有提升、没有变好的循环之后，绩效面谈可能就变成了职责、吵架掀桌子了。
三、绩效面谈原则
1、今天最好的表现是明天最低的要求
这是管理者对员工的要求，是对员工仪表、言行、举止、过程、标准、数量、质量、业绩等外化的要求。
管理者要给员工通过不断辅导，不断赋能。
同时当期规则的兑现。
在此基础上，员工是尊重、敬畏规则的，也会尽最大努力从一个最好走向一个最低再走向有一个最好的。
2、你是绩效管理的Owner
这是管理者扣动员工心灵扳机的动力源。
管理者做到极致就是队员的自我管理，每个队员都是码李自己绩效管理的主人，除了自己不能掌控的，只要在自己掌控范围内的，都做到自己标准的最好与极致。
马云因为发现了这个秘密，成就了阿里。
Cherry因为学到了这个秘籍，开创了酵母。
3、丑话当先，永远No Surprise!
这是对管理者在绩效管理循环中提出的要求。
最好的管理都是一切尽在掌控之中。
管理不需要惊吓，管理不需要惊喜。
丑话就是规则，红线，底线，高压线，前提是以身作则，灯下黑的管理什么话都是鬼话。
4、不要轻易被不重要的事情所左右
管理要视人为人，自己是人，别人是人。
是人都有人性的弱点。
优秀管理者、卓越管理者的属性就是不忘初心，目标清晰，意志坚定，开放、包容、不情绪化。
对于生命来说，除了生死，都是擦伤。
对于管理来说，除了底线，都可变通。
生死有生死的标准，底线有底线的内涵。
5、公正、真诚、善意
公正、真诚、善意是管理者的起心动念。
但管理者是否公正、真诚、善意是别人的察其言，观其行的反馈，自话自说是没有意义的。
对公正、真诚、善意的察言观行，是可以度量的。
这样的管理者是靠谱的。
管理者也需要这样的员工。
四、绩效面谈流程
1、绩效面谈流程示意
2、解读
1）任何有准备的谈话都是分为谈话前，中，后。
2）绩效面谈特指职场中为了员工、团队、组织更好的绩效表现而采取一个工具。
3）绩效面谈选择的时间、地点、人、环境布置等看似不相关的软因素很重要。
4）要有准备，知彼，关键事件、业务过程、业绩、预案等很重要，没有准备谈还不如不谈。
5）关注事，更要关注人，事是通过人做得，人进步了，事自然做的越来越好。
6）谈话过程有互动，有讨论，到共识，没有共识的谈话是失败的谈话，浪费时间，没有意义。
7）共识落在行动方案，要执行，要辅导。
8）一次绩效面谈的结束，是有一次绩效面谈的准备，组织在，人在，绩效面谈就动态循环。
五、结语
人是有惯性的。
组织是有惯性的。
组织中演绎的人事交互的绩效面谈也是有惯性的。
有的人工作了十年，是用一年的经验、惯性，重复了十年。
有的人工作了十年，是每年总结、复盘、萃取、复制、放大自己的经验，迭代、进步了十年。
这是人和人的不一样。
组织也是的。
组织中的人事演绎也是的。
绩效面谈也是的。
3、绩效面谈意味着什么？绩效面谈意味着什么？
怎样事半功倍地发挥你的领导力？
绩效面谈的2个动作：营造正式感、换框架。
如何接受绩效面谈。
绩效面谈的2个动作：
和员工沟通是为了让其明年的工作优于今年，让孙毁团队未来有更好的业绩成果。本质上也是为了增强组织和组织成员间的透明度，消除盲区。它由2个动作要领组成：绩效面则纳备谈=营造正式感+换框架。
动作一：营造正式感
时间意义：提前沟通时间；引导思考问题，为其解答。
空间意义：在独立、不受干扰的封闭空间面谈。
语言意义：评价/要求准确，让对方能针对性行动。
动作二：换框架
让下属从日常的琐碎事务里跳出来，在大局下看待自己的工作。公司明年某个新战略目标，部门在整个公司中的新定位，一种新的工作方式。
如何接受绩效面谈？
分为以下3种情况：
第1种情况：领导不认真，走过场的谈。观察有无愿意带人的领导，争取调岗。
第2种情况：领导绩效面谈茄核水平不高。反客为主，主动发起，如让他给你打分。
第3种情况：以非常规范的格式跟你绩效面谈。双方都很重视，大概率会有好结果。
不管是谁发起的，面谈的则纳备目标都是围绕透明化而设定的。所以，要让代表组织的领导清楚地知悉你的想法茄核。也可以从领导的角度去理解自己在整场“战斗”中的位置是什么。
敲黑板：
1、绩效面谈不是盖棺定论，而是开启未来。你要代表组织，尽可能地增强与下属之间的透明度，扩大对未来发展的共识。
2、作绩效面谈，要从时间、空间和谈话内容上去营造正式感。在设计谈话的时候，实际的绩效分数只是个“脚手架”，重要的是，你要给到下属精确的反馈和要求。
3、绩效面谈是带团队的关键时刻。因为这和大家的切身利益相关，所以你要在这种大家注意力都高度集中的时刻，给他们换上孙毁更完备的认知框架。
4、最有效的绩效面谈的技巧雷区一：把面谈变成大审判
所谓绩效面谈，强调的是一个「对谈」，而对谈的目的是协助员工们改善、再进步，不是为了打分数、作为分奖金红利的依据。绩效面谈不是用来审判和指责员工的，也不是让员工来抗辩的。有的管理者在做绩效面谈时，直接将将打好的分数、评语放在进来面谈的员工面前说“这是你上半年的工作表现，你看一下，有没有甚么话要说?”
这种作法非但不尊重员工，也忽视了绩效面谈的意义，把员工直接摆在了对抗和自我辩护的位置上。这种方式一方面会使得下属认为上司对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，会增加不满情绪，是使面谈现场变成硝烟十足的战场的主要原因;另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。
雷区二：面谈对人不对事
一些主管在和下属面谈时很容易将事和人混淆，本来面谈的目的是对工作，也就是对事总结、分析和规划的，但是面对绩效不佳的下属时，很多管理者会将全部原因归结于下属自身的问题，进行指责和责难，比如：“你这个工作态度有问题，总是马马虎虎”、“你业绩差的一塌糊涂，就是因为你对工作不尽心”、”你怎么不能向XXX学习一下，你这样的做法不仅个人业绩完不成，公司发展也好不了......”诸如此类。
把人和事分开，对事不对人是管理者绝对要注意的雷区，只有就事论事双方才能进行有效的面谈，而对事不对人的第一步就要从客观正向的语言表达开始，因为当你说：我不是针对谁，其实“你一定是针对了谁”;当你说：我不是说他坏话，只是.......那你一定开始说坏话了;当你说:不是我小心眼，只是........那你一定开始小心眼了;正念正行从正向的.语言表达开始，这点对管理者而言尤其重要。
雷区三：千篇一律的面谈方式
很多管理者在做面谈时应付了事，针对所有员工的面谈方式都是“一视同仁”，要知道交谈中的很多因素，比如措辞、语调、同一词语对于不同的员工传达的不同意思、以及肢体语言产生的效果等，这些都会影响到沟通的效果。绩效面谈应该一对一，依据员工不同的个性与特质，管理者应花点时间准备不同的开场白，槐渣并营造相异的、适合员工个性的谈话气氛，使员工能够感受到主管对于员工的细心观孙族察与个人特质的重视。
绩效面谈的过程中应该做到不指责、不判断、认真聆听、真诚建议。除了要注意以上雷区，管理者还应注意一些面谈技巧，才能把绩效面谈从两败俱伤转变成双赢的局面。
技巧一：深入挖掘绩效成绩背后的成因
当员工绩效不佳时，作为管理者则明弊不能简单的凭表面问题做判断与处理，应该深入挖掘造成绩效不佳的真正原因，也只有这样才能对症下药，解决问题。比如说造成员工绩效不佳的主要因素包括：
个人因素：个人性格、能力、天赋、兴趣、知识体系、技能、价值观、风格偏好等。如果员工之前绩效一直不错，只是一段时间内出现明显波动或下滑，也要考虑下员工的家庭因素，是否近期发生了什么状况影响了其工作状态。
管理因素：公司是否建立了明确的绩效目标、是否提供了展现机会、是否有沟通渠道、工作流程是否合理、是否有明确的奖惩标准、公司文化环境是否与追求的目标相匹配等。员工的表现是管理者的一面镜子，很多时候员工表现不佳只是表象，管理不善才是本质。
技巧二：明确绩效面谈的目标
绩效面谈的目的是为了提供上司和下属及时有效的沟通，让上司对下属的个人工作现状、目标有更多充分的了解，让下属对自己工作状况有客观的认识，与上司就未来的工作目标和发展方向达成共识。许多管理者在绩效面谈过程中，都注重在检讨过去的绩效表现，而在未来绩效发展方面则轻描淡写的带过，这也是使得员工对绩效面谈产生抵触情绪的重要原因之一。绩效面谈的过程中，不仅让员工看到差距，还要帮助员工制定出缩减差距，达成目标的执行方案。
技巧三：采取因人而异的沟通技巧
绩效面谈中，沟通技巧是很重要的工具，有效的沟通会让员工保持正向的情绪，使存在的问题得到解决，而非开篇中很多管理者遇到的那种陷入对抗的情景。作为管理者，要掌握跟不同性格特征的人沟通的方式，如此一来才能让员工更愿意将有效的信息与我们分享。
面谈结束时，要让员工感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议，透过面谈可以消除双方的认知差异，建立共识，达到提升组织效率的目的，这才是一次有效的绩效面谈。
5、如何进行有效的绩效面谈34绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系，管理者不应是评价者或判断者。
在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对谈州某一类行为。也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨、人格有问题”恰当得多。前者可使员工感到自己能力在提高含蠢蔽，经验更加丰富，对本职工作更加热爱。而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足档信够信心，放弃在工作学习方面的努力。
管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出使员工的绩效有较大提高。而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。虚假的信息会使员工感到茫然委屈，例如某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”，员工进行辩驳，管理者坚持自己的观点，结果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。此外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成．会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。
