首先要写出考核的目的，在这个部分需要有一个客观的评价，适宜的激励，以求促进员工提升，提高业绩；
其次是要写出考评的范围，其中包括总经办组织考核范围和其他员工的考核范围，并且经由各部门进行管理并组织考核，总经办进行监督、规范；
再次是说明考核的原则，需要对照各岗位的描述制定他们的岗位工作评价表，由相关人员以表格的迅凯枝形式进行考核，同时固定考核维度:进行员工自评、上级评、下级评和相关人员评；
再次就是具体的措孙凳施 ，需要组织完成岗位描述，根据岗位描述制定各岗位的工作评价表，指定考评人并进行考核再统计得分；
最后写明亩敏处理结果。
绩效面谈表内容怎么写？就是写一下你做的成绩。
绩效面谈的主要内容:
绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；二是对部属迅简提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给亩信裤予部属的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。
一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括:
回馈与肯定
主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。一般是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理(MBO)的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为坦前年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。
改进与发展
所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。
2、物业年度绩效考核总结及面谈记录表如何填写？您好，您问的是物业年度绩效考核总结及面谈记录表的者岁宏填写方法。
关于物业绩效考核总结及面谈记录表的填写，需要按照不同物业单位的考核指标完成，以反映上一年度物业单位实际工作情况，主要有以下几点：
1. 考核主要内容：对物业单位一年来的服务客户评价、物业的社区居民及员工的满意度、安全资格、服务运作流程的完善等部分进行考核。
2. 指标及内容：评估措施根据物业单位本身工作宗旨而定，重点可以考核以下几个方面内容：物业服首册务质量、物业财务状况、物业安全管理能力、物业外部环境改造等。
3. 评估结果：评估结果记录到表中，以记录物业单位历史绩效，便于今后参考。
4. 面谈：面谈内容主要是评估考核结果，专业地向物业人员说明考核的结果，以及有针对性的提出建议，使结果得以改善。
综上所述，我们可以了解到，填写物业年度绩效考核总结及面谈记录表需要按照不同物业单位的考核指标完成，根据实际情况考核各雀瞎个细项，并着重考察物业服务质量、物业财务状况、物业安全管理能力、物业外部环境改造等。最后，还需要针对性地提出建议，以完善绩效考核并实现效果。希望以上内容对您有所帮助，祝您在此项工作中克服困难，取得优异的成绩！
3、绩效考核结果反馈面谈表要怎么填？评价区间就是考核蚂烂轿期,填写2016年1月-2016年3月;考核时间就是闷肆填写你们实施考核的时间,填写时间应该是2016年4月某日;
第二行同理,评价区间填写2016年历缺4月-2016年6月,考核时间应该填写2016年7月某日.
希望有所帮助,谢谢!
4、三季度绩效面谈反馈表怎么填绩效考核方案实施的必要性 绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。
有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。 企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。
不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫绝卖宠爱。
根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。 业绩好、行为差的员工，应限制使用； 业绩差、行为差的员工，应予以淘汰； 业绩差、行为好的员工，应培养使用； 业绩好、行为好的员工，应予以重用。
业绩考核包括什么 业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。 目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。
往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得； 职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。 平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核 行为考核包括什么 行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。
纪律考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则），遵守公共纪律（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。
建设绩效指标库 绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源有： 1、基于企业经营目标的分解 指为完成战略任务而将企业经营目标渗宏薯逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。丛者通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
一、绩效考核的目的：
绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的本事以及本事的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作进取性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。
二、考核范围：实业有限公司全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。
三、考核原则：
以客观事实为依据，以考核制度规定的资料、程序与方法为准绳;
考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+360度考核(30%)+个人行为鉴定20%
绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。
五、绩效考核相关名词解释：
绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、本事和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
(Keyperformanceinde_)：即关键业绩指标，是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
度考核：是一种从不一样层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并供给反馈的方法，考评不仅仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有提议性提议、突出性轿磨表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核指标及细则
KPI绩效根据部门工作性质和资料制订，每个被考核人有10项考核资料，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。
主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
个人行为鉴定考核
个人行为鉴定考核总分为100分
迟到、早退一次每次扣除2分
旷工半天每次扣除5分依次类推.
忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除分
每月请事假1天以上(不含)每一天扣除1分依次类推.
警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
提出合理化提议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情景给予奖励
无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
七、考核时间：
月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。
八、考核等级比例：
个人绩效津贴比例：
普通员工：占个人总工资结构的5%;
普通职员：占个人总工资结构的10%;
主管：占个人总工次结构的15%;
经理：占个人总工资结构的20%;
副总经理：占个人总工资结构的30%;
或者结合个人职等进行绩效津贴比例划分。
个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120%;
乙等：当月绩效基本津贴×90%;
丙等：当月绩效基本津贴×80%;
丁等：当月绩效基本津贴×70%。
个人绩效考核等级标准：
九、年度考核规定及薪资提升标准：
年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据
进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪(针对职员类)，具体参考标准如下：
优等：基本工资×12%
甲等：基本工资×6%
乙等：基本工资×3%
丙等：不调整
丁等：解雇
生产直接人员，根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。
十、考核纪律：
上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经闭孝斗发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
考核工作必须在规定的时间内按时完成。
弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。
十一、考核仲裁
为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，慎正人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。
考核小组负责处理以下事务;
A、对考评人的监督约束
B、考核投诉的处理;
C、讨论并经过各部门设定的绩效考核指标;
D、每半年检讨考核制度，视情景修订考核制度及指标。
被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。
考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工能够“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
绩效面谈的资料详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的资料将作为员工下一步绩效改善的目标，培训安排的参考。
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
十四、本办法的解释权由人力资源部负责
十五、本办法自公布之日起执行。
5、绩效面谈怎么写？面谈内斗码容、缺点及其原因以及解决措施、优点机器推广价值、职业规划方向、业燃让绩应用建议（升职、调岗、加薪、嘉奖皮销局……）
绩效面谈写作方法：
1、做好充分准备：搜集各种相关的绩效资料；职位说明书；将被评价者的实际工作绩效与绩效标准对比；审查被评价者原来的
绩效评价
档案。
2、让雇员做好充分准备：提前一周自我审查；通读自己的职位说明书；分析自己枯桥带存在的问题；搜集整理需要提出的问题和意见；
3、选择一个合的地点和时间：办公室事务类和维护类这类低层次雇员不超过1个小时；管理类雇员2-3小时没芦。确保面谈地点的封闭性，避免打扰。
扩展资料：
谈话要点：
（1）谈话要直接而具体：以客观的工作数据来进行交谈，如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、
残次品
或废品率、订单处理、生产率记录、原材料的使用和消耗、任务或计划的按时完成情况、
成本控制
或降低程度、差错数量、相对于预算的实际成本开支、顾客投诉等。
（2）不要指责雇员：不要说你提交报告的速度太慢了，而应当试图将雇员的实际绩效与绩效标准比较，说这些报告通常应当在10天内递交上来；类似地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比，如他比你递交报告的速度要快得多之类。
（3）要鼓励雇员多说话：应注意适当停顿下来，听听雇员在说什么；多提一些开放性问题，比如你觉得我们应当采取什么行动才能改善当前的这种状况？还可以使用一些鼓励的话，如”请继续说下去”或＂请告诉我一些更多的事情”等。
最后还可以将雇员所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为己实在无法完成这项工作，是这样吗？”
（4）不要绕弯子：尽管不能指责员I，但是却必须确保雇员在面谈结束时能明白他所做的事情哪些是对的，哪些是错的？
方法：举个具体的例子来说明你的观点；确信他们能够真的理解消清；结束面谈离开之前，你们应当能够就如何对工作加以改善以及何时改善达成共识。最后制定一个行动计划，指明行动的步骤以及预期达到的效果。
表
3-3
绩效考核面谈表
部
门
职
位
姓
名
考核日期
年
月
日
工作成功的方面
工作中需要改善的地方
是否需要接受一定的培训
本人认为自悔郑兆己的工作在本部门和全公司中处于什么状况
本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？
对考核有什么意见
希望从公司得到怎样的帮助
下一步的工作和绩效的改进方向
面谈人签名
日
期
备
注
说明：
1.
绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业
绩；
2.
绩效考核面谈应在考核结丛旦束后碧租一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
表
3-1
绩效评估准备检查表
完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。
你有还是没有？
有
没有
1.
安排会议时间？
2.
给员工发通知及员工自评表格？
3.
核对工作要求？
4.
检查员工的绩效目标和你的标准？
5.
检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？
6.
仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？
7.
寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？
8.
完成绩效评估表格？
9.
给工作绩效打分？
6、入职半年该如何做好绩效面谈第一，数据很重要。或者说内容很重要，你做过的事，只有你做的人才知道，上级薯者或者人事部门是不知道的。你遇到到的问题有多困难，你如何面对并采取怎样的解决方案，这些你不说也同样没人知道，而这些又刚好是非常关键的。
那么，你就数胡薯要告诉他们，你做了哪些事并达成了什么成果，拿到了什么业绩。以数据的形式、文字的形式表现出来。这样做有一个好处就是让你所做的事情都让人家看得到，实实在在。
第二，表达很重要。你有本事，做得有业绩，除了直白的做改数据之外，如何说出来也很关键。有些人，拿了一些不太重要的成绩，能够说得全公司他最厉害。有些人虽然拿到不错的成绩，但三言两语就过去了，没让人觉得这个很怎样。
你要的，就是把困难点说清楚，并把自己的当时的想法以及做出对应方案的依据说出来。千万不要把小问题也说出来，这会显得你没能力也啰嗦讲不到重点。
第三，对未来的规划很重要。你不仅要把你之前做的说出来，还要把你未来准备做的也说出来。一个没有对未来有规划的人，是不会被老板看重的。因此，你要把你未来的规划条理清晰地列出来，让老板知道，你的想法是什么，你需要什么资源，你能利用这些资源为公司创造什么利益，给公司发展带来什么帮忙。
对未来的规划不能跟自己的目前的工作脱离，不能太空，最好的规划不能太长，以两三年为好，一方面告诉老板你愿意跟他再干两三年，同时老板知道你的想法，也方便对你未来在公司做规划和定位。
