关键绩效要素

对于大多数企业来说，绩效评估是用来支持与培训和职业发展、薪酬、调动、晋升和裁员有关的决策。一般来说，绩效评估过程包括为每个员工设定明确和具体的绩效期望，并定期提供关于员工绩效的非正式和/或正式反馈。然而，最近的趋势包括一个不太正式的过程，侧重于更多的反馈和指导，而不是耗时的书面记录。

绩效管理过程通常与其他组织体系相联系，例如：

战略规划 ：许多长期的劳动力规划模型使用绩效管理度量来评估劳动力的“质量”，以及企业是否在吸引和留住有才华的员工。

总薪酬： 大多数企业使用绩效衡量作为绩效薪酬流程的基础。

个人和团队发展 ：个人发展计划（IDP，也称为职业发展计划）通常与绩效评估过程结合使用，作为最终记录的步骤，帮助员工制定目标和个人发展，从而促进他们的职业发展和晋升机会。

人力资源技术系统 ：许多组织使用软件应用程序来管理与目标设定、绩效评估和绩效改进计划相关的流程。

人力资源部是有效管理绩效管理体系的关键。拥有一支受过良好教育的人力资源团队，能够很好地培训组织的经理，并在出现问题时为他们提供帮助，这一点至关重要。

企业可以通过确保管理者和员工之间进行双向对话来预防或补救许多绩效问题，从而全面了解需要什么、何时需要以及每个人的贡献如何衡量。在以下情况下，每个人都会受益：

员工确切地知道他或她在实现目标和达到有助于职业发展、晋升等方面的绩效里程碑方面所处的位置。

管理者通过必要的谈话了解毕碧为他或她工作的人的动机。

理解自己在企业中的角色，并理解其他员工在企业中的角色。

有效的绩效管理系统通常包括以下三大要素：目标设定、绩效评估和绩效改进过程。老板在执行绩效管理过程中可能会使用多种选择，但一个有效的系统将以某种形式包含这三个基本要素。

要素一：目标设定

目标设定是在一段时间内确定要实现的目标的过程。这是评估员工的绩效标准。员工个人的绩效目标最好与企业目标保持一致。

除了在一年内只关注几个主要目标外，这些目标还应该是符合 SMART 的：

S 具体、清晰、易懂

M 易于操作、可验证和注重结果。

A 既可行，又具有足够的挑战性。

R 与部门或组织的使命有关的。

T 有时间表和具体的里程碑。

最后，有效的目标应该是参与性的。管理者和个人都应该参与目标的制定，以确保理解和承诺。目标应记录在案，可供审查，持续管理和确认。目标应该足够灵活，以适应不断变化的条件。

要素二：绩效 评估

绩效评估是评估员工实现目标的进度的过程。定期记录所有员工的优点和缺点，以便组织能够就员工的贡献、职业发展、培训需求、晋升机会、加薪和其他主题做出明智和准确的决策。绩效考核与评价涉及到如何衡量和评价员工绩效结果的客观和主观考虑。

要素三：绩效改进计划

绩效改进计划（PIP）的使用范围从新进入某个职位或对绩效期望不明确的员工，到经常达不到绩效期望的员工，其绩效可能需要开始绩效水平的渐进式纪律流程。

用于指导该过程的文件是一个关键工具，因为它有助于促进绩效讨论困升，记录关注领域和纠正方法，并作为法律和决策文件。PIP的格式因业主而异。

应包括关于持续或持续绩效期望的声明，以确保实现真正的绩效改进。如果绩效达不到预期，并且需要采取进一步的惩戒措施，本文件也可能证明有助于保护雇主。如果PIP是渐进式纪律程序的一部分，最终可能导致雇佣关系终止，则文件中的语言应说明，终止是未能达到预期的可能后果，无论员工是否在PIP上签名，都可能发生这种情况。员工应清楚地了解未能达到PIP中列出的目汪数老标的后果。

绩效考核的要素可以包括以下几个方面：

目标设定：绩效考核的第一要素是明确的目标设定。这包括制定具体、可衡量、可实现的目标和预期结果，以便对员工的工作进行评估和比较。

绩效指标：氏悉绩效考核要素之一是选择适当的绩效指标。这些指标应与员工的工作职责和组织的战略目标相关，并能够客观地度量和评估员工的绩效。

评估标准：绩效考核要素还包括明确的评估标准或评分标准。这些标准用于确定员工在每个绩效指标上的绩效水平，以便进行评估和排名。

数据收集和记录：绩效考核需要有相应的数据歼灶乎收集和记录机制。这可能包括定期的工作日志、项目报告、客户反馈、业绩数据等，以便提供绩效评估的依据和证据。

反馈和沟通：绩效考核要素之一是及时的反馈和沟通。员工应获得关于他们的绩效表现的准确和有建设性的反馈，以便他们了解自己的优点和改进空间，并制定改进计划。

奖励和发展：绩效考核的目的之一是识别和奖励表现优秀的员工，并为其提供发展机会。因此，绩效考核要素还包括奖励措施和个人发展计划的制定。

审查和调整：绩效考核需要定期的审查辩颂和调整。这涉及评估绩效考核的有效性和公正性，并根据实际情况对绩效指标、评估标准和目标进行必要的调整和改进。

以上是绩效考核的一些常见要素，具体的要素可能因组织的需求和文化而有所不同。

绩效管理涉及多个关键要素，以下是其中一些：

1. 目标设定：明确设定绩效管理的目标和期望结果。这包括确定需要评估的绩效指标、期望的绩效水平和改进的重点领域。目标设定应与组织的战略目标相一致，并能够被员工理解和接受。

2. 绩效评估：建立有效的绩效评估体系，包括明确的评估标准、评估工具和评估流程。评估工具可以是定量的，如KPI（关键绩效指标）和量表评分，也可以是定性的，如自我评估、同事评估和上级评估等。

3. 反馈和指导：提供清晰、准确、具体和有建设性的反馈，帮助员工了解自己的绩效表现，并指导他们如何改进和发展。反馈应该是双向的，鼓励员工提出问题、分享观点和参与讨论。

4. 发展和支持：提供必要的培训、发展机会和资源，帮助员工改进自己的绩效。这可以包括技能培训、专业发郑迟和展计划、辅导和导师制度等。同时，建立一个支持员工发展的文化和氛围。

5. 奖励和激励旦胡：确保奖励和激励措施与绩效管理目标一致，并能够激励员工提高绩效。这可以包括薪资调整、晋升机会、奖金、奖励计划和公开认可等。

6. 沟通和参与：建立良好的沟通和参与机制，使员工能够理解绩效管理的目的和过程，并参与制定和实施绩效管理措施。员喊盯工应该有机会提出问题、分享观点和参与决策。

7. 监测和评估：定期回顾绩效数据，收集员工的反馈和观点，并进行必要的调整和改进。持续监测和评估绩效管理的效果，以确保绩效目标的实现和改进机会的发现。

1.绩效目标必须量化

绩效目标的重要性是不言而喻的。绩效目标只有量化了，绩效考核才能真正做到有据可依，绩效考核结果要有说服力，要有“含金量”，要能发挥长远作用，考核对象必须是量化后的绩效目标。但是，在现实工作中，要实现量化每一项目标谈何容易。有些目标本身就是量化的，如产量目标、预算完成情况、经济增加值(EVA)等。有些指标量化起来就非常困难，如制度化建设、员工培训、信息化工作等。

2.绩效管理加强双向沟通

绩效管理不是单向式的，不是单纯的上级管理下级或是下级向上级汇报，双向沟通必须贯穿于整个绩效管理过程。在绩效目标的制订时，上下级之间是否进行了沟通并达成了一致意见;在绩效目标的实现过程中，上级是否给予了下级必要的指导，如遇到不可抗力，下级是否及时向上级做了汇报，并一起对绩效目标进行修订;在绩效考核时，如何开展绩效面谈更是考核的关键点。然而在实行运行中，正式或非正式的有关绩效管理的沟通又何其少。

3.完善绩效考核程序

设计绩效考核程序是绩效管理的一个关键点。绩效考核程序是否完善直接关系到绩效考核结果是否公平和公正。常见的绩效考核程序为两维考核，即自评和上级评估。而这种考核程序不能完全反映绩效情况，难以确保绩效考核的公平和公正。

4.充分运用绩效考核结果

最先与绩效考核扮卜结果挂钩的可能是年终奖。然而，绩效考核结果的运用远不止这一层。绩效考核结果可以作为调资的一把尺子，可以成为干部选拔的一个重要参考依据，可以是员工培训需求的重要来源，甚至可以作为员工职业发展过程中一块块“点金石”。

在“实现企业与员工共同发展”这一理念被越来越重视的今天，绩效管理将发挥越来越重要的作用，如何完善绩效管理各个关键环节成为人力资源管理工作的新挑战。首当其冲的是指标的量化工作。仔细分析一下，其实大部分的指老缺早标还是可以被量化的。

其次，要大力推广绩效沟通。要教会各级管理侍雀者如何开展有效的绩效沟通。绩效沟通可以有正式和非正式两种。正式的绩效沟通应该找一个安静的、不易被打乱的场所，以一种建设性的态度开展，要避免上级主管单方面进行操纵性的谈话，在沟通过程中要以可衡量的事实作为依据，避免主观的、无根据的臆断或含糊不清的评估与描述。

绩效考核要点数量和时间，一般不作为单独的考核标准，考核内容必须自行可控，形容词不使用量化的考核标准，考核标准要遵循三个量化原则，考核标准要采用倒推法，上级必须与员工达成一致。评估标准应遵循三个量化原则，即更高的期望值、历史数据和同行数据。上级期望意味着如果你的上级期望你100%完成，你必须100%完成。历史数据意味着，一般来说，这个月制定的标准应该不会低于上个月，

至少等于上个月同行数据是基于同行标准，自行制定的标准。扩展数据：办公室绩效考核方法：图形评分量表：是最简单、应用最广泛的绩效考核技术之一，一般以图表量表填写打分的形式进行。替代排名法：是一种常用的排名评估方法。它的原则是：选择小组中表现最好或最差的人比绝对评估他们的表现容易得多。交替排序也可以在操作过程中使用性能排序表。

成对比较法通过排名来评估，绩效水平是一种比铅返较详细的方法。它的特点是每一个考核要素都需要成对比较排名，这样在每一个考核要素下，每个人都和其他人进行比较，所有的考生都在每一个要素下充分排名。强制分配法：是在考核前设定绩效水平的分配比例，然后将员清激闭工的考核结果安排到分配结构中。关键事件法：是通过员工的关键行为和行为结果来评价员工绩效水平的方法。

主管一般会记录下属在工作中的优秀，行为事件或非常不良行为事件，然后在考核时间，每季度或每六个月，与员工进行面谈，根据记录评价其绩效水答裂平。行为锚定评分量表：是在观察和评估考生工作行为的基础上，对其表现水平进行评价的方法。目标管理： 是一种比较现代的方法，管理者通常强调利润、销售和成本，能够带来结果。在目标管理方法下，每个员工都有一些具体的指标。

工作计划与岗位工作标准、规章制度都是绩效考核的标准和评分依据，各主管的工作计划必须量化目标，约定奖惩标准，为绩效考核打好基础。主管工作计划是否按时提交、制晌锋隐订是否完整、是否合格本身也是绩效考核的内容。这也是项目专家重点抽查、重点评价的对象。企业绩效经理或人事经理负责跟踪宴厅考核工作计划制订的及时性与完整性，其直接上级主管负责跟踪计划内容的完成情况，并给予评价打分。各主管每日跟踪基氏员工绩效，各主管每日跟踪员工履职情况，即时评价员工工作结果，重点评价有突出贡献的员工行为或履职不到位的员工行为。对有突出贡献的员工给予加分，对履职不到位的员工给予扣分，并当日记录在跟踪表上，且同时发布在员工群内，接受员工监督反馈，提醒员工学习先进，或警醒其他员工避免犯错。

关键的要素有考核的要点，考核的数量，考核的时间，期望值，历史数据，同行数据，强制分配法等等。

绩效考核一定要注意过程的引导，而且一弯芹仔定要具体每个岗位的职责，考核指标千万不要超过10个，所有的指标一定要量首者化，而且要制定相应的评分标准，一定要和考核对象经常沟通，而且绩效的结果一定要运用，一定要实现。公司整体的政策应该支持，而且员工埋汪一定要参与其中。

一． 考核的起点

1． 所有的要求和变革都是从上至下的，约定考核也一定要从上至下，我欣喜地看到公司走到了这一步；

2． 公司约定考核的指标也要从上至下，也就是说公司的要求全部要下到总经理处，总经理再与其他主管总监约定各项指标，如果公司觉得总经理单独做这项工作目前还不是很成熟，公司可以与总经理一起约定其他主管总监的指标，要以总经理为主，公司起辅助作用，公司直接约定市场/生产/生产辅助系统是不合适的。因为约定的顺序要与架构的顺序是一致的，老板只约定直接向你负责的这个岗位。这样压力的传导比较直接，而且会一级一级传递下去。

3． 从上至下，这是考核的起点和基础，整个考核能否做好关键就在这里，这里做不好，下面是没有意义的。

二． 公司要啥老板非常清楚，结合自己的管理习惯，清楚地向直接下级传递要求，可以依靠人力资源部或咨询公司来完善考核体系。

三． 公司要求的事项一定要事先制定出绩效关联图，这样才能知道公司要的结果与哪些环节相关，才能便于目标分解和相互的支撑，避免互相推诿或锁定不到责任部门。

四． 公司下达了明确的要求，总经理一定要起草如何达成目标的计划，作用如下：

1． 总经理在起草的过程中可以检验目标是否能达成，是否合理？

2． 计划是公司检查和管控的依据，目标是没法检查的，只有过程才能检查。计划可以保证一个周期之内行为的稳定性，不会左右摇摆，大家会自主工作，而不是仅等着公司的指令。

3． 要想发挥下属的改空积极性，就要公司提要求，责任人报计划，公司检查。如果公司今天这样要求，明天那样要求，谁跟的快，谁就好，这对公司是不利的。

4． 公司一直提倡“提出目标/关注过程/优化目标”三段论管理思想，以上这点就正好符合其中的第二点。

五． 光要结果肯定是不行的。

1． 过程和计划是我们的薄弱项，公司提出《关注过程》的这个指导思想，无论在公司的管理习惯上还是片材的管理上，要落到实处还有很长的路要走。

2． 公司希望事情简单，能简单的当然可以简单，但是不能简单的一定不能简单。要不我们就不提倡三段论，提倡了就要从上至下落实。这反映出我们说的东西缺乏可落实的行为，说的多，落实的少，时间一长公司说的大家就都不当回事儿了。

3． 过程指标包括：一是对完成结果的关键环节的约定，二是配合其他部门环节的约定。过程实际上是方法，方法改变了，结果才能改变。

六． 对高层一定要做评价，评价包括两种方式：

1． 周期性的述职；

2． 通过异常分析会，检查日常工作的运作质量。异常分析会的目的是检查正常的运作系统是否及时处理异常以及处理的质量，而不是在会上布置要处理，怎么处理。

3． 评价是公司的弱项，一说评价，就头疼，不知道怎么评价，问题的关键在于我们只评价人而不评价事。评价其实很简单，只要按约定事项，进行检查，用结果与标准的差别来评价即可。

4． 只用结果和钱挂勾，是不够的，评价的力量远远超过钱的作用。如果只考量结果，当结果不理想总会有很多理由，而一些理由是现实存在的，我们没办法不认。当我们不考量过程，结果又不如意时，看到大家付出了很多辛苦，我们很难下得去手，所以只考量结果的作用也被弱化了。

5． 掌握了过程就掌握了结果，宴歼尘只要检查约定的计划是否正常进行，结果就出来了，除非当初约定的计划达不成这样的结果。

七． 考核不等于管理的全部，管理的习惯不发生改变，而寄希望于考核来解决管理问题，是不可能的。

1． 考核是管理的工具，是将管理精细化的过程，前提是基础的管理习惯要有，即：约定目标，制定计划晌禅，收集信息，进行检查，进行评价，实施改善。

2． 如果公司对总经理要进行考量，公司收集信息或检查的方式没进行规划，实际上对总经理的评价就不可能客观细致，他也不会养成对下属用数据说话的这个习惯。

3． 项目完成率的考核如果应用的不好，那么改善根本没办法保证。

考核是管理提升的一个过程，如果我们不知道要提升啥，也不想去提升，还是用原来的思路，那公司提倡的东西就没办法向下落实。

一旦要求高了一些，下属就不愿意学不愿意用，公司也就认了这种现状，提升也就无从谈起。

沟通在绩效考核中也同样重要

　　绩效考核关键点

　　1、公平原则　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 　　2、严格原则 　　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情凳没况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 　　3、单头考评的原则 　　对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 　　4、结果公开原则 　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进老乎。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 　　5、结合奖惩原则 　　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 　　6、客观考评枣含纳的原则 　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 　　7、反馈的原则 　　考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 　　8、差别的原则 　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

　　“三重一轻”原则

　　绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 　　1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 　　2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 　　3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 　　4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

一．将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？

绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：

绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）

绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。尺或卜

对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。

当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。

二．关键绩效指标体系

关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工团兆的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。

．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。

所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按陵穗照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则:

第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；

第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。

第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

绩效考核的关键点可以包括以下几个方面：

1. 目标设定：明确和设定可衡量、具体和可达到的绩效目标。目标应与员工的职责和组织的整体目标相一致，且应该能够激发员慧芦首工的工作动力和承诺。

2. 绩效评估标准：建立明确的评估标准和指标，以衡量员工的绩效水平。这些标准应该是客观、可衡量和可比较的，能够准确反映员工的工作表现。

3. 反馈和沟通：提供及时、具体和建设性的反馈，让员工了解他们的表现如何，并提供改进的机会。管理者和员工之间的沟通应是双向的，鼓励员工提供自己的观点和反馈。

4. 奖励和激励措施：根据绩效评估结果，提供适当的奖励和激励措施。奖励应与员工的贡献和成果相一致，并能够激发员工的积极性和工作动力。

5. 公平和公正性：确保绩效考核过程是公平和公正的，避免主观偏见和不公正的行为。评估和决策应该是基于事实和数据的，而不是主观的个人喜好。

6. 发展和成长机会：将绩效考核作为促前数进员工发展和成长的机会。根据员工的绩效评估哗漏结果，提供培训、学习和发展机会，帮助他们提升技能和能力。

7. 监督和改进：持续跟踪和监督绩效改进情况，及时调整和纠正不足之处。定期回顾绩效目标和进展，评估绩效管理系统的有效性，并采取改进措施。

8. 面向未来的导向：绩效考核不仅仅关注过去的表现，也应该关注员工的潜力和发展方向。鼓励员工制定个人发展计划，帮助他们实现个人和组织的长远目标。

9. 绩效文化建设：营造一个注重绩效的文化氛围，鼓励员工与管理层之间的开放沟通和反馈。建立一个学习型和持续改进的组织文化，以提高整体绩效水平。

10. 绩效数据分析：对绩效数据进行分析和报告，以识别绩效趋势和问题领域，为决策提供依据。通过数据分析，可以更好地了解绩效状况并采取相应的措施。

绩效考核成功落地，需要掌握以下几个关键点：

1、绩效管理制度。绩效尺孝考核的本质是设计员工的赢利模式，找到企业和员工共赢的价值点，达成共识。如何设计这种共赢模式，绩效制度是本质，是实现企业与员工共赢的基础和保障。绩效制度定的好，辩配就会实现对员工工作价值的牵引，否则员工找不到目标，制度也就失去了应有的作用。

2、科学的绩效考核指标。不同企业、不同发展阶段、不同管理情况，指标是完全不同，最好设计对应“活“的指标来适应企业发展的需要。指标的数量适合3-5个，最好不超过5个。对于核心的指标，一定要量化，不能量化，就不要考核，考了也白考。

3、考核数据来源。实施绩效数据的统一采集、集中审核流程,避免各部门交叉提供陵灶稿数据的混乱和遗漏；通过分管领导对数据的审核，确保数据的准确和高层信息的及时补充。

4、绩效结果反馈。考核结果不能单纯作为员工工作发放的依据，还需要将考核结果对员工进行反馈，让员工明确自身的优势与不足，明确后续改进与提升的方向。

【答案】：（1）关键绩效指标法的概念

　　关键绩效指标法是指检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。企业首先根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借助这些指标，从事团圆前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的枯宏绩效进行全面的跟踪、监测和反馈。

　　（2）关键绩效指标法的原理

　　关键绩效指标法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。必须抓住20%的关键行为，对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续提高企业的经济和社会效益。

　　（3）关键绩效指标法的特点

　　①关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。

　　②关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

　　③关键绩效指标是反映最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。

　　④关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

　　（4）关键绩效指标法的应用

　　确定关键绩效指标主要步骤为：

　　①确定关键成功领域。根据企业的战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必需的关键成功领域。

　　②确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，是对关键成功领域进行的没或册解析和细化。

　　③确定关键绩效指标。对关键绩效要素进行进一步细化，并经过甄选，关键绩效指标便得以确定。

　　④得出企业层面关键绩效指标汇总表将确定的关键绩效指标进行汇总，就形成了企业层面的关键绩效指标体系。