我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。
内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括：
1．准时交货率
是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。
供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的
组织管理
跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，
生产管理
水平高。
2．成本利润率
这是指单位产品
净利润
占单位产品总成本的百分比。
在
市场经济
条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的
盈利能力
越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应仿搏颤商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。
3．产品质量合格率
这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水
平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳
定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的
总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。
同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产
品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价
指标包括：
1．产销率指标
产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。
产销率指标又可分成如下三个具体的指标：
(1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。
(2)供应链核心企业的产销率，反银返映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。
(3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。
该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、
信息等）的有效利用程度，产销率越接近，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供
应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时
间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。
2．平均产销
绝对偏差
指标
该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，
库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。
3．产需率指标
产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对
该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标：
(1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越
接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企
业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。
(2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若
该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求。
备败
场竞争能力；若该指标数值小于
1
，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。
4
．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标
当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，
供应链产品出产循环期是指产品的出产节
拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一
种产品的出产间隔。
由于供应链管理是在市场需求多样化经营环境中产生的一种新的
管理模式
，
其节点企业（包括核心企业）生产的产品品种较多，因此，供应链产品出产循环期一般是指节
点企业混流生产线上同二种产品的出产间隔期。它可分为如下两个具体的指标：
(1)
供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期。该循环期指标反映了节点企业库
存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明该节点企业对其上层节点
企业需求的快速响应性越好。
(2)
供应链核心企业产品出产循环期。该循环期指标反映了整个供应链的在制品库存水
平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产
品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企
业产品出产循环期合拍。该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较
少，总的库存费用都比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，
并具有较强的市场竞争能力。
5
．供应链总
运营成本
指标
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费
用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下：
(1)
供应链通讯成本。
供应链通讯成本包括各节点企业之间的通讯费用，
如
EDI
、
因特网
的建设和使用费用；供应链信息系统开发和维护费等。
(2)
供应链总库存费用。包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途
库存费用。
(3)
各节点企业外部运输总费用。各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业
之间运输费用的总和。
6．供应链核心企业产品成本指标
供应链核心企业的产品成本是供应链管理水平的综合体现。
根据核心企业产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。
7．供应链产品质量指标
供应链产品质量是指供应链各节点企业（包括核心企业）生产的产品或零部件的质量。
主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。
2、供应链绩效是什么意思供应链中贺掘，在企业内部，可以完全参照“营运管理”的绩效。比如利用KPI工具禅袭核评判，或者就禅碧简单的设定一些考核项，然后打分来量化评判。
供应链绩效，是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业运营状况以及各环节之做丛间的运营关系等）所进行的事前、事中和事后分析评价。供应链绩效评价，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。
供应链绩效是供应链管理的重要内容，对于衡量供应链目标的实现程度及提供经营决策支持蠢者都具有十分重要的意义。随着全球制造发展，供应链管理在制造业中普遍应用，成为一种新的管的理模式。带胡薯市场竞争已经由单个企业间的竞争转变为供应链之间的竞争，因此，供应链管理绩效对供应链运作和管理至关重要。
供应链绩效，就是供应链体系的整体绩效。绩效是分层级管理的，物流应该是做为供应链体系下的一个子环节。
供应链绩效是指供应链的整体运作效段丛简率,对供应链绩效管理是对供应链业务流程的动态评价.一般来说,可以用两个特性指标来来衡量:一是握裤从质量、成本、服务、可靠性、订货提前期等方面来评价产品的性能;二是这个过程是如何对需求的变化和对没有预郑老见到的供应链中断事件做出反应的。
供应链有如肆五大关键成功要素KSF(Key Success
Factors)，分别对应外部和内部，包括：交付可靠性、响应性、敏捷性、供应链成本和有效的资产管理。前三者对应内部，后三者对应内部。
第一：外部指标面向的是客户，并且是端到端的指标，需要站在客户的角度来进行评估。就拿订单履行周期这个指标来说，考核的是从客户下达订单到实际收到产品的全过程。但是某些企业站在自身的角度，只要将产品交付给了渠道商或上门取货的第三方物流公司，就认为后面的事情就与自己关系不大了。供应链是全链路的竞争，只考虑某一段的指标是毫无意义的。在客户的眼里，供应链的交付是个整体的体验，就好比一个黑盒子，他们并不关心盒子里面有什么、怎么运作，只关心端到端的整体体验!
第二：内部指标针对的是供应链的全过程，而不是单纯的财务指标，这里面包括计划、采购、生产、交付、退返的总成本和总资产管理效率。仅以库存周转率来说，有的企业只考核自身的库存周转率，却没有将供应商的VMI库存、渠道商的寄售库存纳入进来，单纯将自身库存周转率做到最优，把库存风险尽可能地转嫁到供应商或渠道商手中，供应链上的总库存周转被弄得一塌糊涂。这种片面围绕财务数据做文章，却忽视供应链整体运作效率的现象就好比掩耳盗铃、掩鼻偷香一样，虽然可笑至极，但却普遍存在!
仅仅知道供应链有哪些成功要素KSF是远远不够的，我们还需要将供应链的成功要素与企业的竞争战略进行匹配。如何进行匹配，需要分四步进行。
第一步，竞争战略的定位和细分
“竞争战略之父”迈克尔.波特认为，“企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。”
无论是给企业做咨询还是为MBA学生答辩论文，SWOT都是笔者最常看到的一个竞争战略定位工具。但遗憾的是，笔者所见的大部分的SWOT分析都是泛泛而谈，仅仅停留在了表面。
尤其对于那些产品和市场都比较复杂的多元化企业，没有针对不同的市场和客户，没有围绕产品和服务进行细分，就无法真正站在客户和市场的角度对企业所处的竞争格局进行深入的分析，更无法清晰地定义出针对某个市场的产品和服务的战略方向及目标。
譬如某个酒类集团，旗下有多个子品牌。其SWOT分析就不能仅仅停留在集团或者子品牌层面，而应当根据客户和市场的不同进一步细分到某类具体的产品和服务上。
第二步，供应链的划分
我们知道，大部分的企业供应链具有相当的复杂度，不仅需要考虑不同的客户、不同的产品，还需要考虑不同的供应商、不同的地区……纷繁复杂的供应链往往让我们不知所措、无从下手。既然围绕不同的客户和市场，有不同的产品和服务，也有不同的竞争战略，那么供应链的搭建是不是也应当有所不同?答案是肯定的。
在《供应链架构师》的第四章第三节里，笔者设计了一个“复合供应链匹配模型”。利用该模型，我们可以对供应链进行划分：是需要构建单一供应链、漏斗型供应链、扫帚型供应链、细分型供应链还是集成型供应链?只有明确对供应链进行了划分，并且描述了每条供应链的具体形态，我们才有可能对其成功要素进行定义，这是前提。
供应链的划分是一项基础工作。多元化企业，例如宝洁，由于产品品牌众多，客户细分市场迹橡枝复杂，据说搭建了超过七十条的供应链;而华为、联想、小米等品牌，也都分别有数十条供应链。这里面，还可以进一步细分出正向和逆向供应链。
虽然复杂，但是对于竞争和考核来说十分有必要。当然，并不是每一类产品或客户都需要一条特定的供应链，这样搭建的成本实在太高。因此，我们会对某些性质相同的供应链进行归类管理，形成所谓的集成供应链管理形态。
第三步，成功要素KSF的匹配
前两步，我们弄清楚了客户市场、产品服务与竞争战略的对应关系，并将供应链与竞争战略做了匹配。那么接下来，我们就需要对每一条供应链的成功要素进行选择了。
如前所述，供应链上有五大成功要素，分别是交付可靠性、响应性、敏捷性、供应链成本和有效的资产管理。需要注意的是，我们不可能要求每条供应链在所有这五个指标上都做到行业最优，这是不可能也不现实的，如同鱼和熊掌不可兼得!
因此，在选择成功要素的时候，我们只能要求一个指标做到“最优”，两个指标做到“良好”，剩下两个指标做到“对等”水平。需要注意的是，在选择指标的时候，不能仅仅只考虑当前存在的问题，尤其是运作层面的短期问题很容易给我们造成干扰。姿敏我们应当将重点放在中长期的战略判断上，必须与竞争战略完全匹配起来。
在做这一步工作之前，我们需要收集竞争对手的指标数据，并且根据我们对成功要素的选择判断，设定这条供应链的考核目标。
由此，我们就完成了供应链大类指标的建立。
第四步：指标的细化分解
如前所述，大类指标是端到端的指标，是全过程的指标。因此大类指标确定后，还需要进一步进行细分。供应链上涉及到不同的部门，每个部门需要什么指标来考核，都需要在大类指标的指导和细分下进行定义。
需要注意的是，供应链的关键成功要素KSF是固定不变的，与其对应的大类指标也基本上是固定的。但是，当我们将每一个大类指标分解到具体的企业衡量指标时，就会有所不同。例如，商贸公司和制造企业对于订单履行周期的定义就会明显不同。前者可能不会涉及到生产周期，但是制造企业却对此有严格的考核。
3、供应商是否有电子化的绩效管理系统？有些供应商可能已经采用了电子化的绩效管兄宏理系统。这些系统可以帮助供应商追踪、分析和评估其绩效指标，例如交货期、质量、成本等。这些系统还可以帮助供应商与下游企业或客户进行数据共享，以提高供应链的透明度和协同作用。然而，并不是所有的渣隐供应商都采用了电子化的绩效管理系统，这取决于供应商的规模、业务需求和如尘厅技术能力等因素。
供应商绩效管理是一种商业行为，用于衡量、分析和管理供应商的绩效。供应商管理专业人员寻求削减成本，减轻风险并推动持续改进。企业可使用供应商管理系统来监测供应商的绩效水平。
供应商绩效管理重要性
所有企业都必须发展核心竞争力，有效地量化和管理他们的风险，以便长期取得成功。在与供应商打交道时，存在着大量的风险和潜在的灾难，如破产、环境问题中手、交货失败、缺乏材料、性能不佳或产品缺陷。
虽然确实无法将风险级别降低到零并且无法避免所有灾难，但企业仍可以采取许多措施来减轻这些供应商风险。一个重要且具有成本效益的措施是定期监控和管理供应商的绩效。
供应商绩效管理的好处
通过持续测量和监测供应商绩效，企业可以实现一些显著的收益。首先，企业可以避免昂贵且可能具有破坏性的供应中断。其次，企业可以减少其他不利情况的总体风险，如缺陷、环境问题或供应商的工艺、材料或产品的安全问题。第三，成功实施供应商绩效管理的企业将能够更好地及早发现问题。
并在问题派液成为令人头疼或触及底线之前开始实施纠正措施。拥有有效的供应商绩效管理的企业还有一些积极的好处。好处之一是改善了供应商之间的合作，可以促进更好的协调，使企业和供应商能够更好地满足企业的业务目标。
另一个可能产生的好处是在企业与供应商的互动中，提高了效率和生产力。一个好的供应商绩效管理系统还可以让供应商主动执行一些任务，如更新他们的信息，以确保一切是最新的。它还可以提高发票的准确性，减少费用。这可以防止错误并使供应商更容易与企业做生意。
供应商绩效管理指标
企业选择衡量和管理的领域以及所使用的标准将是企业的目标和战略以及供应商绩效管理目标的直接结果。企业选择衡量供应商绩效的常见领域包括财务健康(破产风险、流动性、销售等)、运营绩效(质量、交货时间尘培物、客户服务等)、合同合规性、业务流程(缺陷预防、检查等)和总成本。还有其他一些指标可能对某一特定企业很重要，这些指标应被定义为关键绩效指标(KPI)。
从供应商入职和资格认证到绩效管理、合同管理合规性等，你都可以通过C2P工业云SRM供应商管理系统获得更强大、更敏捷和以供应商为中心的协作关系所需的洞察力，最终为企业带来可观的经济利益。详细解决方案可联系我们申请免费试用。
如果供应商没有电子化的绩效管理系统，那么绩效的跟踪和管理将会非常困难，可能会导致绩效的下降。
4、企业应如何管理供应商应始终关注与供应商的互动与协同
建立一个360度的关系审核,合并供应商的所有方面：
1.信息：主数据、市场趋势、财务、运营、人……
2.合同绩效：管理、SLAs和成果、最终用户的满意度、持续的影响力提升……
3.风险：品牌、采购、可持续发展、企业责任
通过创造双赢的举措来增加价值。形成战略型供应商：
1、核心支持者存在于买家和供应商组织中
2、月度、季度和年度的3级会议管理
3、记分卡评估客户和供应商的执行能力与承诺能力，这绝锋塌两个针对的是目基隐标和过程的完成度
4、能与客户组建协同工作的团队，在客户现场工作，并密切配合。
5、基于商业模式的结果或者价值
6、持续的改进减少运行费用
优先并圆的供应商
1、在组织中支持者处于高层；可能是高官，也可能不是
2、季度或半年度会议
可以通过遵循 5 步流程来战略性地管理供应商。利用
8Manage供应商管理系统
能更好地管理以下流程。
1、确定一组业务目做橘标和目的
在你参与供应商管理流程之前，重要的是确定供应商所需的一组业务目标和目的。它将强调每个部门对第三方的要求，这样你就可以在不重复工作量和资源的做橘情况下，将相关供应商映射到每个需求中。这些目标也有助于评估供应商的绩效与传达给他们的目标相比。
2、确定供应商选择的相关标准
一旦知道使供应商参与成为必要的目标和需求，就需要定义选择标准，以选择能够为要求提供最大价值的供应商。
虽然选择标准取决于企业的类型及其对供应商的需求，但标准措施包括定价、过去工作的质量、行业认可、法律声誉等。企业也通过参与RFQ、RFQ和RFI来选择相关供应商，特别是需求很重要的时候。
3、评估和选择供应商
下一步是根据确定的选择标准评估所有相关供应商。大多数企业根据供应商的报价来评估供应商。然而，将你已经确定的其他标准考虑在内也同样重要。
评估潜在供应商的报价和建议，确保获得最大限度的成本节约机会。分析条款和条件，看看供应商如何计划以满足企业的要求。搏历与此同时，确保你对供应商的优势和劣势进行全面完整的分析，并研究外部环境的威胁和机会如何影响你与供应商的合作。
4、与选定的供应商谈判并签订合同
现在你已经选择了相关供应商，你需要执行合同流程，最终使他们加入。确保所有相关的利益相关者都参与到合同流基胡搜程中来，以获得合同如何确保最大基胡搜限度交付价值的宝贵见解。在许多业务案例中，合同流程由财务/采购团队与业务部门的高级主管执行，而没有咨询与供应商进行日常工作的团队。
与供应商合作，确保谈判过程顺利进行，减少障碍。
5、评估供应商绩效
供应搏历商管理过程不是选择了供应商就结束。在他们被挑选出来并入职之后，你需要定期评估他们的绩效，看看他们完成既定目标和要求的情况。
为了确保评估切实有效，要建立衡量绩效的KPI。这将对需要改进的领域提供见解，最大限度地提高供应商的绩效。它还告诉我们，我们的供应商管理流程有多有效，以及如何进一步优化。
