绩效工资这种模式，所有的企业都已经落实了。但是，绩效工资的发放却是猫腻众多。比如有一家企业，这家企业的做迹绩效工资从来都没有人能拿到“全额绩效”，无论职工多么努力，无论职工怎样付出，“全额绩效”都是水中月镜中花。从70%、90%、75%、85%、95%……
最多的能拿到95%，最低的能拿到70%，就是没有人能拿到100%的绩效工资。就像报道里提及的罗忠心，在企业工作10多年了，绩效工资从来都没有拿过“全额绩效”。
拿不到“全额绩效”，如果原因是工作不认真，业绩有差距，那是可以理解的。而拿不到“全额绩效”的问题，不在于职工的问题，而是企业的游戏规则出了问题，基本上是“绩效规定”的“强人所难”造成的。一些企业为了“少发绩效”想出了不少“奇葩办法”。
【首先】与企业签订的劳动合同当中是需要约定工资的，这个时候工资10000和工资8000+绩效就有很大区别了。
绩效一般情况下不属于固定工资，会随着业绩、考核成绩等因素变动，这个时判皮候公司想要变动员工的工资可以不用商量。
而如果劳动合同写明工资10000，公司想要变更工资就属于变更劳动合同，是需要与你协商的，你不同意一般不能变更。
【其次】员工都知道公司无理由开除是需要支付补偿金的，但对于补偿金的计算标准很多劳动者都不太清楚，是用基本工资计算？还是合同工资？
也正是这一点不清楚会被很多公司利用，降低合同工资试图降低经济补偿基数。但是员工要切记经济补偿金的基数是按照前12个月的平均工资进行计算的。
【最后】社保、公积金都是按照工资等比例缴纳的，公司将工资拆成8000+2000就可以按照8000的基数缴纳社保掘胡差、公积金，降低工资的用工成本，但是在一定程度上可能已经侵犯了劳动者的权益。
基本工资
和绩效工资陷阱有：
1、绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和
团队精神
。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要租颤
团队合作
才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
2、绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例弊液败如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
3、员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保护也会对保险公司产生不信任。
4、在
行政事业单位
中，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败埋余行为。
2、分别说出一个高绩效和低绩效的组织，举出5个以上理由。高绩效组织：
XEROX施乐公司。世界500强之一，总部位于美国，主营办公设备。
理由：
一、部门机构齐全精炼，部门目标发展明确；
二、完善的员工激励制度：各种奖励措孝败施、完美的员工福利制度；
三、战略目标明确，占领全球最大份额的办公设备市场；
四、技术更新迅速，不断采用新技术开发新产品，走在市场前列；
五、领导团队由部门内工作经验丰富的员工提拔担任，对公司情况十分了解，管理针对巧迹颤性更强。
低绩效组织：
学校学生会（自己对号入座，你懂的）
一、部门职能重叠严重，比如生活权益部和园区服务部的权限、功能重叠；
二、活动形式重叠，比如学生会的州尘活动与社团活动重叠；
三、活动手续繁杂，不仅对外交往要批场地，部门内部限制也很多；
四、干事激励不够，积极性低；
五、形式太多实质太少，策划、总结一大堆，只停留在书面，无法有效落实。
高绩效组织：
XEROX施乐公司。世界500强之一，总部位于美国，主营办公设备。
理由：
一、部门机构齐全精炼，部门目标发展明确；
二、完善的员工激励制度：各种奖肆谈宽励措施、完美的员工福利制度侍大；
三、战略目标明确，占领全球最大份额的办公设备市裂亮场；
四、技术更新迅速，不断采用新技术开发新产品，走在市场前列；
五、领导团队由部门内工作经验丰富的员工提拔担任，对公司情况十分了解，管理针对性更强。
低绩效组织：
学校学生会（自己对号入座，你懂的）
一、部门职能重叠严重，比如生活权益部和园区服务部的权限、功能重叠；
二、活动形式重叠，比如学生会的活动与社团活动重叠；
三、活动手续繁杂，不仅对外交往要批场地，部门内部限制也很多；
四、干事激励不够，积极性低；
五、形式太多实质太少，策划、总结一大堆，只停留在书面，无法有效落实。
3、同事总是打听工资是否应该回答当同事询问你的薪资时，你可以根据个人情况自行考虑是否透露。下面列出了一些可能有用的建议：
1. 不要轻易透露：讨论个人薪资通常是不礼貌且不专业的行为。如果你不希望透露详细信息，请提供模糊的回答或表明不愿意回答。
2. 聚焦工作内容： 强调你的职责和权利而非薪资。告诉同事你的工作职责、成就以及公司层面的进展与变化等。
3. 依据公司政策：如果你的公司规定不能透漏薪资信息，你应该坚守这一原则。在辞职谈判过程中也要注意不要违反公司保密政策。
4. 向上级寻求支援：是否告知薪资数据还需慎重考虑，如果您担心影响到工作气氛或者其他问题，可以向上级领导进行咨询，并按照公司内部的做法和规矩处理。
总之，决定是否透露个人薪资应该考虑到具体情况。记住尊重自己和他人的隐私，同时遵守公司制度和政策，以保持职业道德和个人尊严。
公司实行工资保密可能有一定的必要性，以下是一些可能导致实行工资保密的原因：
1. 减少员工之间的比较和不满：如果员工都知道彼此的薪资，可能会引起一些比较和内部不满，尤其是一些高绩效员工可能会对低绩效员工的薪资表示不满意。
2. 避免借薪资谈判: 如果员工知道他们其他同事的薪水信息，可能会就自己的工资提出异议并 提出加薪或谈判。但是，当员工进行谈判时，公司可能会被迫公布所有员工的薪资情况，这可能使整个团队气氛变得糟糕，并且可能导致员工之间的分裂。
3. 保护公司商业机密: 另外，某些公司可能希望确保员工不将薪酬信息泄露给竞争对手，特别是那些雇用了高科技公司积极招揽员工的公司。通过实行工资保密将有助于确保信息不会在公司之外传播。
虽然实行工资保密可能有助于避免上述问题，但也需要注意其可能带来的负面影响，例如降低员工满意度和透明度等。因此，公司仍需要权衡好实行工资保密的利弊并根据具体情况做出决定。
4、绩效工资有什么好处，绩效工资的缺点有哪些(一)、优点
1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
4.当不景气的时候，虽然没有卜嫌毁奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当型备经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
(二)、缺点
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司者庆的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
4.在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为。
5、绩效管理方法有哪些，其优缺点是什么？绩效考核的优点是.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
绩效考核的缺点是
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。
2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性冲则（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质拍肢
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分散贺棚 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
“人力资源管理师学习资料”
人力资源战略的四大支柱体系（业绩评价、薪酬制度、组织变革和人才开发），和人力资源管理三个层面（战略层面、策略层面、执行层面），"对症下药"，"量体裁衣"，为企业的人力资源管理，提供关键问题解决方案。绩效管理体系设计考量 绩效管理是人力资源管理的核心工作。
第二节 绩效评估的过程
一、绩效评估的程序
1、绩效评估的准备
（1）制定评估计划
（2）确定评估人员
（3）准备评估条件
（4）公布评估信息
2、确定绩效评估标准
有效的绩效考评标准的特征
（1） 标准基于工作而非基于员工；
（2） 标准是适度的；
（3） 标准要尽可能具体而且可以衡量；
（4） 标准要经过沟通而制定；
（5） 标准应有时间限制；
（6） 标准必须是为人所知的；
（7） 标准是可以改变的；
（8） 标准必须具有意义。
3、绩效评估
（1）员工自我评估
（2）评估者对被评估者进行评估
4、绩效评估反馈
很多管理者往往忽略这一环节。
评估反馈是一门艺术。
（1）绩效评估意见认可
（2）绩效评估面谈
5、制定绩效改进计划
管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。
6、绩效评估的审核
通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。
主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。
二、造成绩效评估误差的因素
主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。
这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区:
（1） 晕轮效携颤应;
（2） 首因效应和近因效应;
（3） 趋中误差;
（4） 从众心理;
（5） 相似性错误;
（6） 对比效应;
（7） 文化效应;
（8） 推理错误;
（9） 单一标准.
第三节 绩效评估的方法
一、主观考评
主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺电死啊呢日渐，随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。
1、描述法
2、排列法
3、对比法
4、强制分类法
二、客观考评
1、量表评估法
2、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。
上下级制定工作目标员工按照目标工作
工作绩效考评结果 对员工工作进行分析
三、360度绩效反馈系统棚首
1、 谁来从事绩效评估？
上级主管
客户或服务对象被评估者相关的同事或合作者
下属
2、 360度绩效反馈系统的优缺点
第四节 绩效评估面谈
必须记住：
在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反馈给员工，给员工机会可以为自己做出辩解。通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来发展。因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。
一、绩效评估面谈的准备
1、确定面谈者
2、收集与分析信息
3、起草绩效评估面谈提纲
4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象
二、面谈技巧
营造融洽的气氛；
要以理服人；
注意说话的技巧；
鼓励员工多说话；
倾听而不要打岔；
避免与对方发生冲突；
集中在辩和败未来而非既往；
该结束时立刻停止；
以积极的方式结束面谈。
三、绩效结果的运用
1、员工绩效状况分类
工高骨干型核心型
作
绩
效低僵化型问题型
低 高
变化发展的潜力
2、对策
1）对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；
2）对于骨干型员工，应当给与激励和一定的
提薪、晋升；
3）对于问题型员工，应当加强培训，予以调整和帮助；
4）对于僵化型员工，要做区分，果断决策。
思考题：
1．关键概念：绩效 绩效评估
2．简述题：
（1）员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？
（2）何为360度绩效评估反馈系统？如何实施？
（3）你是如何理解绩效评估面谈的？
3. 讨论题：
造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如何改进？
绩效考评的循环流程：
准备阶段 1.设计项目
.制定标准
改善阶段 1.实施阶段实施阶段 1.绩效评估
.检查反馈.反馈面谈
辅导阶段 1.改进项目
2.改进方法
第八章员工培训
1.了解员工培训的含义；
2.理解员工培训在人力资源管理中的重要作用；
3.掌握员工培训的方法和程序；
员工培训方略——培训很贵，不培训更贵
培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。
一些卓越的培训理念
松下幸之助：在制造产品之前先制造人。
某集团公司：凡是在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。
某企业CEO：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。
员工培训中的五大误区：
l新员工自然而然会胜任工作；
l流行什么就培训什么；
l高级管理人员不需要培训；
l培训是一项花钱的工作；
l培训时重知识、轻技能、忽视态度。
第一节员工培训概述
一、员工培训的意义
1、员工培训：是指组织在将组织目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。
2、员工培训的意义
（1）有利于实现组织的发展目标
（2）有利于实现员工个人的发展目标
（3）作为普通学校教育的补充和延续
（4）完善企业文化
二、员工培训的分类
1、按培训对象分：
分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训。
2、按培训内容分：
分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。
3、按培训性质分：
分为适应性培训（新员工）、提高性培训（老员工）和转岗性培训（不同技能）。
4、按培训方式分：
有参观访问法培训、工作轮换法培训、、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训等。
三、员工培训与人力资源其他环节的关系
人力资源需求员工职业生涯
员
工
人力资源计划培
训
绩 效 评 估 实现组织的发展战略
第二节员工培训的实施
培训管理的基本流程
需 计 课 效
求 划 程 果
分 制 施 评
析 定 实 估
反馈
培训评估
1、 目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当的调整。
2、方式：
一级评估——受培训者在培训结束时直接反馈意见（观察学员反应；）
二级评估——通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接收培训的效果（检查学员的学习结果；）
三级评估——通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善（衡量培训前后的工作表现；）
四级评估——组合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报（衡量公司经营业绩的变化。）
思考题：
1．关键概念：员工培训
2．简述题：
（1）如何理解员工培训的意义？
（2）简述员工培训的管理流程
3. 讨论题：
你是如何理解“培训很贵，但不培训更贵”这句话的？
第九章 员工激励
1.掌握激励的概念；
2.掌握激励在组织管理中的作用作用；
3.掌握激励的具体内容；
4.从理论和实践两个角度掌握激励的原理以及激励的方法。
第一节 激励概述
人力资源管理的最终目的是要将合适的人员配置到合适的岗位中，并设法使他们发挥最大的潜能和作用。也就是说，在成功地完成了招募和甄选等任务之后，组织已为每个岗位配备了相应的的人员，下面面临的问题就是要留住员工并让员工努力工作。解决这些问题是人力资源管理的另一个重要职能——激励所研究的内容。
一、激励的含义和作用
1、动机：动机是任何行为发生的内在动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。
2、激励：人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。
3、激励的作用
（1）激励有助于组织形成凝聚力；
（2）激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性；
（3）激励有助于员工保持良好的工作绩效；
（4）激励是吸引和留住人才的重要因素。
4、激励存在的几个误区
（1）金钱激励万能论；
（2）激励只是人力资源管理部门的职能；
（3）激励面前人人平等。
第二节 激励理论
一、内容型激励理论
着重研究激发动机的因素。
（一）马斯洛的需要层次论
自我实现的需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
马斯洛的需要层次理论是第一个系统建立需要阶梯的理论，这种归类和分析为以后的研究作了重要铺垫。但是，马斯洛的需要阶梯关系过于机械。
（二）奥德弗的E.R.G理论
奥德弗认为人有三种核心需要：
一是生存需要（Exisitence）；
二是关系需要（Relatedness）；
三是成长需要（Growth）。
需要层次理论与E.R.G的比较
需要层次理论E.R.G理论
五层三大类
满足-上升 满足-上升；挫折-退化
逐级上升 可以越级上升或倒退
只有一种优势需要 可以同时追求几种需要
天生的、内在的天生+后天学习
僵化的变通的
（ 三）赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格提出两类与员工工作满意度相关的因素：激励因素和保健因素。
赫茨伯格的激励理念
具备 缺失
激励因素满意 没有不满
保健因素 没有不满 不满
启示：一是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；
二是提供激励因素，强调成就感、工作价值、责任感等，产生激励作用。
二、过程型激励理论
着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系。
（一）佛罗姆的期望理论
期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工至关重要。
3
个人努力个人绩效组织奖励个人目标
、努力——绩效关系（成功的可能性）
2、绩效——奖励关系（获奖的可能性）
3、奖励——目标满足关系（吸引力）
（二）亚当斯的公平理论
1、基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。比较的结果会直接影响今后的工作积极性。
2、指导意义：组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。
（三）洛克的目标设置理论
强调了研究目标的重要性，并围绕目标的激励作用进行了广泛的探索。
1、目标的明确性具有激励作用；
2、目标难度是中具有激励作用；
3、及时反馈目标；
4、自我设置目标。
启示：只有制订合理的工作目标，才能有效的激发员工的工作热情，提高工作绩效，同时又使员工获得满足感。
第三节 激励实践
一、激励的过程
外界刺激 目标实现行为 满足感
需要动机 行为
不满足感
反馈
二、激励的类型
1、物质激励和精神激励
2、正激励和负激励
3、他人激励和自我激励
三、激励的方法
（一）人性假设与激励方法的选择
1、X理论
该理论强调控制和监督，物质刺激或金钱被视为激励员工行为的主要内容，因此，要严格管理制度，加强物质刺激。
2、Y理论
强调的是参与管理和劲射激励，它提供了一种民主宽容的管理方式。
（二）物质激励
经常用的手段有薪金、奖金、红利、股权、奖品等。注意以下原则：
1、相称原则
2、满足需要原则
3、即时性原则
4、效益成本原则
（三）精神激励
经常有的手段有：
1、关怀激励
2、支持激励
3、信任激励
4、情感激励
5、形象激励
6、榜样激励
（四）生涯发展激励
就是通过帮助员工规划个人的职业生涯计划，并为其提供成才机会，以此提高员工的忠诚度，工作的积极性和创造性。
主要手段有：
1、用人所长
2、协同目标管理
3、参与管理
思考题：
1．关键概念：员工激励
2．简述题：
为什么说激励是人力资源管理与开发的重要环节？
3. 讨论题：
（1）在企业中如何运用内容型激励理论和过程型激励理论？各举一例来说明。
（2）在我国企业的激励实践中普遍存在什么问题？请提出改进方案。
第十章员工薪酬
1.掌握薪酬的概念以及组成；
2.掌握薪酬在组织管理中的作用；
3.了解薪酬规划过程；
4.掌握企业核心人才的长期薪酬。
第一节 员工薪酬概述
现在，薪酬体系在新的形势下已有了一些新的变化。
第一个发展趋势企业在薪酬设计上要考虑：一是现实的激励；二是要考虑长期的报酬计划，让员工能留得住，能在企业长期发展。
第二个趋势就是要考虑人工成本的绝对值在提高，相对值要下降才行。
第三个趋势就是薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此薪酬设计对外要有竞争力，对内要有激励性。
一、薪酬的概念
1、工资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。
狭义的工资：指基本工资或标准工资。
广义的工资：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。
2、薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。
可见，薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同，它的涵盖面比工资要广得多。薪酬的货币形式即为广义的工资，工资所不包含的，是非货币形式的薪酬。
二、薪酬的结构
美国薪酬管理专家乔奇等人认为：
薪酬是指员工从组织所得到的金钱和各种形式服务和福利，它作为给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。所以，薪酬既包括货币形式的“财务回报”，也包括非货币形式的各种各样的福利等。，是组织对员工回报或报酬的一个组成部分。
全面的薪酬
外基本薪酬（工资）
在奖励薪酬（奖金）
薪附加薪酬（津贴）
酬员工福利
内
在精神满足和奖励
薪各种机会
酬
从员工薪酬的变动性来看，员工薪酬可以分为不变薪酬和可变薪酬：
员工薪酬
不变薪酬 可变薪酬
基本薪金绩效薪酬红利股票期权计划
短期薪酬长期薪酬
三、薪酬的作用
1、保障作用
2、激励作用
3、调节作用
4、综合发挥薪酬的两大作用
四、薪酬的影响因素
外 国家或地方法规和政策企业的经济实力内
部 员部
影劳动力市场供求工 企业发展目标和规划 影
响 薪响
因行业工资平均水平酬 企业经营理念和文化 因
素素
当地居民生活水平 企业性质和员工素质
第二节员工薪酬规划
一、员工薪酬规划的含义
薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或组织的发展需要，为了有效的激励员工的工作积极性和创造性，确保企业或组织的目标能够得以实现，运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程。
二、员工薪酬规划的具体内容和步骤
1、员工薪酬规划的具体内容
（1）企业总体薪酬规划
（2）企业短期薪酬计划
（3）企业长期薪酬计划
（4）奖励计划
2、员工薪酬规划的步骤
详见图10-4（P166）
第三节 企业核心人才的长期薪酬
一、企业核心人才与长期薪酬
1、企业核心人才
（1）经理类人才
（2）关键技术人才
（3）高级熟练技术员工
2、长期薪酬
长期薪酬的主要内容，就是股票期权计划。
1．让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识
绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通；考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。
绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能睁逗橘激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
2．进行工作分析，制订切实可行的考核标准
为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
3．让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理过指兆程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀悉团的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
4．形成有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。
优点塌或就是激衫正励员工，让员工知或衫悔道一份付出一份收获。增加员工积极性，增加员工的团队精神，因为很多绩效都是靠团队去完成的，增加员工的团队凝聚力，让员工的付出更有价值。
也没啥
