关于建立健全项目入库评审机制和什么机制开展事前绩效评估，解答如下：实行项目标准化分类，规范立项依据、实施期限、支出标准、预算需求等要素。建立健全项目入库评审机制和项目滚动管理机制。
政府的全部收入和支出都应当依法纳入预算，执行统一的预算管理制度。落实部门改闹和单位预算管理主体责任，部门和单位要对预算完整性、规范性、真实性以及执行结果负责。各部门要统筹各类资金资产，结合本部门非财政拨款收入情况统筹申请预算，保障合理支出需求。
将项目作为部门和单位预算管理的基本单元，预算支出全部以项目形式纳入预算项目库，实施项目全生命周期管理，未纳入预算项目库的项目一律不得安排预算。有关部门负责安排的建设项目，要按规定纳入部门项目库并纳入预算项目库。
做实做细项目储备，纳入预算项目库的项目应当按规定完成可行性研究论证、制定具体实施计划等各项前期工作，做到预算一经批准即可实施，并按照轻重缓急等排序，突出保障重点。
推进运用成本效益分析等方法研究开展事前绩效评估。依法依核历罩规管理预算代编事项，除烂雀应急、救灾等特殊事项外，部门不得代编应由所属单位实施的项目预算。
2、健全预算绩效标准体系的内涵预算绩效管理是以支出结果为导向的预算管理模式，它是政府绩效管理的重要组成部分，有助于提高政府管理效能和建设高效、责任、透明政府。本报将连续刊登预算绩效管理的相关知识，方便读者深入了解预算绩效管理。下面是白话文整理的什么是财政预算绩效管理【最新6篇】，如果能帮助到您，小编的一切努力都是值得的。
预算绩效管理的内涵 篇一
1、利用绩效管理理念、方法等对现有的预算管理模式的改革和完善。
2、主线是结果导向，预算的编制、执行、监督等，要以年初定的绩效目标为依据，围绕绩效目标实现扩展工作。
3、核心是强化支出责任，“用钱问效，无效问责”，不断提高财政部门和预算部门的支出责任意识。
4、特征是全过程，表现形式是五个环节紧密相联，即绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价实施、评估结果应用的有机统一。
5、定位是政府绩效管理的重要组成部分，属于政府绩效管理神宏范畴。目的是改进预算管理、控制节约成本、优化资源配置，为社会提供更多、更好的公共产品服务，提高预算资金使用效益。
预算绩效管理实施方案 篇二
根据《高密市人民政府办公室关于印发〈高密市市级部门单位预算绩效管理办法〉和〈高密市市对下转移支付资金预算绩效管理办法〉的通知》（高政办字〔20xx〕1号）要求，进一步加强预算管理，提高资金使用效益，优化公共资源配置，提升公共服务水平，制定本实施方案。
一、预算绩效管理工作目标
推进全面实施预算绩效管理，力争到20xx年底，形成各科室（单位）参与的绩效管理格局；贯穿预算编制、执行、监督全过程，形成预算资金全覆盖的预算绩效管理体系。实现预算和绩效管理一体化，实现预算执行和政策实施的融合，资金使用和部门履职的融合，使预算绩效管理成为推动财政资金聚力增效、提高公共服务质量的重要纽带。
二、预算绩效管理实施范围
将专项预算资金和下设事业单位项目支出全部纳入预算绩效管理。
三、预算绩效管理职责分工
党政办统筹预算绩效管理，统筹组织资金绩效评价工作；各业务科室负责分管的专项预算资金和项目支出的绩效评估、目标设置、过程跟踪、评价实施、问题整改、结果应用、信息公开等全过程预算绩效管理；下属事业单位负责本单位项目支出的全过程预算绩效管理。
四、预算绩效管理工作任务
（一）建立预算绩效评估机制
结合预算评审、项目审批等，在重大政策提出、预算安排时开展事前绩效评估，重点论证立项必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可性行、筹资合规性等，并将绩效评估结果作为申请预算的必备要件。
（二）加强绩效目标管理
各科室（单位），做好绩效目标管理。在编制年度部门预算时，分解细化各项工作任务，同步申报年度和中期绩效目标，绩效目标应清晰、量化、可行、易考核，并与年度和中期工作计划、工作任务及预算相匹配。要加强对绩效目标的审核，把绩效目标作为预算安排的重要依据，与资金规模相匹配，作为绩效监控和绩效评价的依据。
（三）健全预算绩效标准体系
加快预算绩效共性指标框架建设，逐步建立和完善涵盖各项支出、符合目标内容、突出绩效特色、细化和量化的预算绩效指标体系。加快预算支出标准、资产配置标准和事业成本以及分领域、分层次的业务标准体系建设，实现预算管理、业务管理和绩效管理的深度融合。业务标准必须要与基本公共服务渗厅标准、预算支出标准等衔接匹配，突出结果导向，重点考核实绩，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享。
（四）做好绩效运行监控
各科室（单位）要对绩效目标实现程度和预算执行进度进行动态“双监控”，发现问题及时纠正，确保绩效如期保质保量实现。定期收集预算执行和项目实施信息，汇总分析监控结果，督促组织实施单位及时纠正执行中的偏差；对绩效监控中发现绩效目标实施情况与预算执行进度严重不匹配的项目，或者存丛瞎隐在严重问题、预期无绩效、低绩效的项目，要责令其暂缓或停止执行，并将预算及时调整至其他急需项目；对因政策变化、突发事件等因素影响绩效目标实现而确需调整的，应及时督促按照预算管理程序，随预算调剂一并申请调整。
（五）全面实施绩效评价
按照有关时限等要求，各科室（单位）要通过自评与外部评价相结合的方式，对预算资金开展绩效评价；要实现预算资金绩效自评价全覆盖，合理设置自评指标权重，对预算执行情况和绩效目标实现程度进行量化打分；要结合年度评价，对实施期超过一年的重大政策和项目实行全周期绩效评价。在绩效评价组织实施时，重要的、上级有明确要求的或经批准的项目，可委托第三方机构参与绩效评价工作，确保绩效评价结果客观公正、真实有效。
（六）完善评价结果应用
促进预算与绩效的融合。强化绩效事前评估、目标管理、监控、评价各环节与预算安排和政策调整挂钩机制。事前绩效评估程序不符合规定或者结果不予支持的不得安排预算，绩效目标管理和绩效监控结果应作为年度预算安排和调整的依据，绩效评价结果纳入年度预算执行考核，与下年度预算安排和资金分配挂钩。
四、保障措施
（一）加强组织领导
各科室（单位）要将全面实施预算绩效管理纳入重要议事日程，加强对本部门预算绩效管理的组织领导，科学统筹预算绩效管理各个环节。要明确分工和责任，理顺工作机制，要与本级财政部门在预算绩效目标设定、绩效执行监控、绩效评价等环节紧密配合，并重点对预算投入和过程进行评价；应加快制定相关行业标准和技术规范，合理确定绩效指标和评价指标值，并重点对预算产出、效果和满意度进行评价，实现绩效管理与业务管理的深度融合。
（二）抓好培训宣传
各科室（单位）要积极开展多种形式、不同层次的预算管理培训，提高预算绩效管理人员的业务素质和管理水平。充分利用各种新闻媒体、网络平台等多种媒介，积极宣传发改预算绩效理念，为预算绩效管理创造良好的舆论环境。
预算绩效管理制度 篇三
第一章总则
第一条为加强预算绩效管理，提高街道预算绩效目标管理的科学性、规范性和有效性，优化预算编制，强化支出责任和效率，根据《中华人民共和国预算法》、《巢湖市人民政府办公室关于全面推进预算绩效管理工作的通知》（巢政办〔2017〕6号）等有关规定，结合工作实际，制定本制度。
第二条绩效目标管理是指街道在编制下一年度预算时，依据国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划，对预算支出设定计划期内预期达到的产出和效果，并据此评价财政资金使用绩效。绩效目标管理包括：绩效目标设定、绩效目标审核、绩效目标批复与应用、绩效运行跟踪监控。
第二章操作规程
第三条预算绩效管理工作流程是由绩效目标管理、绩效监控跟踪、绩效评价和结果运用四大环节组成。其中绩效目标设定是预算绩效管理四大环节的源头，是预算绩效管理的基础和工作重点，是后续开展绩效跟踪、绩效评价的依据。绩效目标是指以客观、可测量的绩效指标来表示的项目或单位整体支出绩效水平，包括用量化的标准、数值或比率表示的使用财政资金达到的产出和效果。预算绩效目标主要通过绩效内容、绩效指标和绩效标准来进行描述，与绩效指标评价和绩效监督形成一个良性循环。绩效目标应设置尽量细化、量化和具有可操作性的绩效评价指标体系，用指标体系考察公共资金使用效率以及相应部门的绩效执行效果等产出和效果。
第四条街道各部门根据市委市政府或部门（单位）制定的规划和下达的工作任务设定绩效目标，并在编制下一年度预算时，根据设定的绩效目标，会同财政所编制《项目支出绩效目标申报表》和《部门整体支出绩效目标申报表》，随预算一并报送。
第五条财政所定期对街道部门绩效运行跟踪情况和项目执行进度进行检查，提出意见和改进措施。并按照全市统一部署，及时进行绩效自评，将绩效评价结果作为编制下年度预算和项目资金分配的重要依据，对于绩效管理工作不足之处进行完善规范
健全预算绩效标准体系的内涵是，计算方法的内涵。因为健全预算绩效标准体系的陵手槐效果尺友非常非常好，性能很好，功能很多，影响很大，所以健全预算绩效标准体系的内涵是，计算方薯颂法的内涵。
3、绩效评价方法的评价法图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异).
工作绩效评价表
员工姓名
职位
部门
员工编号
绩效评价原因:年度例行 晋升 绩效不佳 工资 用期结束 其他
员工到现职时间
最后一次评价时间
正早和式评价日期时间
说明:请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价.请核查各代表员工绩效等级的小方框.如果绩效等级不合适,请以N/A字样标明.请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内.最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。
评价等级说明
O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效要优异的多
V:很好 (Very Good) 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求.工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此
G:好 (Good) 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求
I:需要改进 (Improvement Needed) 在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进
U:不令人满意 (Unsatisfactory) 工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进.绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资
N:不做评论 (Not Rated) 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论
一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语
质量 所完成工作的精确度、彻底性和接受性 交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一.
操作方法(最佳、最差;次优,次差):
(1)将所有需要被评价的下属名单列蔽好出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去;
(2)在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面;
(3)再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的;
(4)以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止. 配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较.
(1)画一张表,横轴被评价员工,纵轴被比较对象(全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的所有陆并盯雇员配对情况全部罗列出来;
(2)根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用+和-表示);
(3)将每一位雇员得到的+号总数加起来. 关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效.
其优点
(1)为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果;
(2)它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员的绩效表现;
(3)关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷.不过,如果没有一些量化的评价结果,这种方法在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了.
缺点
(1)对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义;
(2) 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间;
(3) 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的小黑本. 描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价:
(1)针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价;
(2)写下关键的绩效事例;
(3)制定一份绩效改善计划. 行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.步骤如下:
(1)获取关键事件.首先要求对某一职位比较了解的人(职位承担者及其上级主管)对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述;
(2)开发绩效维度.然后由上面这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或10个),并对其中的每一个绩效维度(例如责任感、计划能力、组织能力)加以界定;
(3)重新分配关键事件.再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类.他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件,然后所要做的是将所有这些关键事件分别放入他们认为最适合的绩效维度中.如果就同一关键事件而言,第二组中有一定比例(通常是50-80%)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同,那么,这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中.
(4)对这些关键事件进行评价.在用关键事件来描述行为后,第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定(一般采用7点尺度或9点尺度)
(5)建立最终的绩效评价工具.对于每一个工作绩效维度来说,选择6-7个关键事件作为其行为锚.
实例:
三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法.他们搜集了大量的关键事件,然后将他们划分为如下8种工作绩效评价维度:
1、知识和判断能力;
2、责任感;
3、人际关系能力;
4、经营或接待能力;
5、验货台工作的组织能力;
6、包装能力;
7、货币交易能力;
8、观察能力.
然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级.将工作绩效从非常差到非常好一共划分为9个等级.然后再用一些具体的关键事件(如针对知识和判断能力,如果结账员了解商品的价格,那么将能发现商品标签上的错误,并且知道未挂标签商品的价格等)来明确界定或说明非常好(等级9)的工作是什么样.以此类推,对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级,也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚.
行为锚定等级评价法的优点:
(1)对工作绩效的计量更为精确;
(2)工作绩效评价标准更为明确;
(3)具有良好的反馈功能;
(4)各种绩效评价要素之间具有较高的独立性;避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高.
(5)具有较好的一致性和较高的信度,即不同评价者对同一个人进行绩效评价时,得出的结论基本相似. 目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.这种评价方法主要包括6个实施步骤:
MBO的步骤:
(1)制定组织目标:制定下一年工作计划,确定公司相应的目标;
(2)制定部门目标:各部门负责人在了解到公司目标(如将利润提高20%)后,还要与其上级共同制定本部门的工作目标;
(3)讨论部门目标:就本部门的目标与下属展开讨论(部门全会),并要求雇员初步制定自己个人的工作目标.
(4)对预期成果的界定(确定个人目标):部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标.
(5)工作绩效评估:部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较.
(6)提供反馈:部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就.
表1主要的管理活动及其所占的结构
计划 组织 领导 控制
高层 286"%
中层 1836%
基层 15$Q%
运用目标管理法可能出现的问题:
(1)所制定的目标不够明确,不具有可衡量性是一个最主要问题,例如更好地做好培训工作,而使4名下属在本年度得到提升才是可以衡量的;
(2)目标管理法比较费时间:订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等,这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间,而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间;
(3)与下属共同制定目标的过程会变成口舌战.这就需要对职位和雇员能力有十分的了解.因为想要激励雇员达成工作绩效,就必须使目标本身不仅是公平的,而且是雇员能够达到的.你对下属人员的能力越了解,所制定的绩效标准就会越有信心.
绩效评价方法的评价法有很多，以下列举一些常见的评价方法：
直接上级评价法：直接上级评价法是最常见的绩效评价方法之一，上级根据员工的工作表现、工作态度和工作成果等因素，对员工的绩效表现进行评价。
同事评价法：同事评价法是指员工的同事、团队成员对员工的工作表现、工作态度和工作成果等因素进行评价，以获取多角度的评价结果。
客户评价法：客户评价法是指组织的客户对员工的工作表现、工作态度和工作成果等因素进行评价，以获取客户的满意度和反馈信息。
360度评价法：360度评价法是指将员闹唤滚工的绩效评价结果从不同角度汇总，包括直接上级、同事、下属、客户等多个方面，以获取全面的评价结果。
自我评价法：自我评价法是指员工对自己的工作表现、工作态度和工作成果等因素进行评价，以了解自己的优势和不足。
绩效测试法：绩效测试法是指通过测试员工的知识、技能、能力和工作表现，以评估员工的绩效表现。
项目评价法：项目评价法是指根据员工在特定项目中的工链卜作表现、工作成果和工作质量等因素，对员工的绩效表现进行评价。
以上是常见的绩效评价方法，不同的方法适用于不同的工作环境和绩效评价目标。绩效管理人员可以根据实际情况和需求液余，选择合适的绩效评价方法，以获得客观、准确和全面的评价结果。
4、绩效管理的方法一、管理类方法：\x0d\x0a 1.平衡计分卡\x0d\x0a年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。\x0d\x0a 平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业：\x0d\x0a 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管隐岁桥由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。\x0d\x0a 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。\x0d\x0a 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。\x0d\x0a 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。\x0d\x0a 平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。\x0d\x0a 这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。\x0d\x0a 2.关键绩效指标KPI\x0d\x0a 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。\x0d\x0a KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。\x0d\x0a 3.目标管理考评体系\x0d\x0a 目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打雀祥分。\x0d\x0a 目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同灶猛时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。\x0d\x0a 4. 360度考评体系\x0d\x0a 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。360度考核见下图所示：\x0d\x0a 上级考评\x0d\x0a 同级考评 员工自我考评 客户考评\x0d\x0a 下级考评\x0d\x0a 图360度考评\x0d\x0a （1） 上级考评\x0d\x0a 上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评，因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。\x0d\x0a （2） 同级考评\x0d\x0a 同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需要多个部门合作时，用同级考评可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的性质存在竞争时，同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。\x0d\x0a （3） 下级考评\x0d\x0a 这种考评比较适用于管理者，即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。\x0d\x0a （4） 客户考评\x0d\x0a 如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。\x0d\x0a （5） 员工本人考评\x0d\x0a 员工本人考评也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等，但在考评时，员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致，结论可能会优于上级的考评结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。\x0d\x0a度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。\x0d\x0a 二、统计类相关方法：\x0d\x0a 1. 层次分析法\x0d\x0a 层次分析法(The Analytic Hierarchy Process简记AHP)是指将决策问题的有关元素分解成目标、准测、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后，构架一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则和无结构特性的复杂决策问题，提高一种简便的决策方法。\x0d\x0a AHP解决问题的一般步骤为:\x0d\x0a （1）、构建层次结构模型\x0d\x0a 构造递阶层次结构，即对所研究的问题进行分类分析，构造一个各个因素之间相互连接的递阶层次结构模型.\x0d\x0a （2）、建立判断矩阵\x0d\x0a 判断矩阵是指：在上面建立的递阶层次结构模型中，针对上一层来说，本层与之相连的有关元素之间的相对重要性的比较。\x0d\x0a （3）、计算权重向量\x0d\x0a 计算单一准则下相对元素的重要性，即层次单排序，根据判断矩阵计算对于上层某元素而言，与之有联系的相对重要性次序的权重，也可以归结为计算该判断矩阵的特征根和特征向量。主要有三种方法：和法、根法和特征根法。\x0d\x0a （4）、进行一致性检验\x0d\x0a 2. 主成分分析法\x0d\x0a 主成分分析方法就是把原来的多个指标（变量）经过正交变换，转化为少数几个相互独立的综合指标的一种多元统计分析方法。这使将原来的指标重新组合成一组彼此无关，即信息互不重叠的新的综合指标，来反映原来指标所携带的较高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降维的思想，把多指标转化成为少数几个综合指标的多元分析方法。这些所得到的综合指标都是原来变量的线性组合，综合指标不仅保留了原始变量的主要信息，彼此之间又不相关，同时又比原始变量具有某些更优越的性质，这使得我们研究复杂问题时能够抓住主要矛盾，实现对问题的科学分析和评价。因此，主成分分析在社会和经济统计研究中的应用十分广泛。
以软件开发人员为例：
1. 制定整体策略
绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的返如小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。
2. 目标和OKR
绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。
一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专型世物注度和灵活度之间的平衡。
3. 绩效考核
虽然在开发方面的考核指标不存在银弹，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：
节奏:
交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。
部署频率：团队部署代码的频率。
稳定性：
恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要卜液多长时间。
变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。
以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ＯnES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。
各类研发效能考核指标
绩效管理的方法包括以下几种：
1. 目标管理法：目标管理法是一种常用的绩效管理方法，通过设定明确、可衡量、具有挑战性的目标，以激励员工提高绩效水平，同时促进组织的战略目标的实现。
2. 360度评估法：360度评估法是一种多维度评估方法，通过向员工的上级、下属、同事和客户等多方面获取反馈，以全面了解员念歼粗工的工作表现和能力水平，帮助员工改进和提高绩效。
3. 行为事件法：行为事件法是一种基于行为分析的评估方法，通过记录员工的具体行为和工作表现，以评估员工的绩效水平和提供改进建议。
4. 自我评估法：自我评估法是一种让员工自我评估工作表现的方法，通过让员工对自己改陆的工作进行评估，帮助他们了解自己的优点和不足，并提供改进方法和培训机会。
5. 成果导向法：成果导向法是一种以结果为导向的评估方法，通过评估员工的工作成果和绩效水平，以反映员工的能力和绩效水平。
6. 绩效考核法：绩效考核法是一种通过对员工的工作表仔镇现和绩效水平进行评估和打分的方法，以反映员工的工作表现和能力水平，同时激励员工提高绩效水平。
以上方法可以根据不同组织和岗位的实际情况进行灵活应用，以达到最佳的绩效管理效果。同时，需要注意评估标准和方法的公正和客观性，避免出现评价偏差和不当的评估结果。
在绩效面谈中，沟通技巧是很重要的工具，有效的沟通会容易让员工持正向型拍的情绪，面对问题并接受挑战，在完美的沟通情境中，是透过视觉、听觉与言辞三途径传递信息：
一、视觉(Visual)沟通：沟通的「可见」部分，包括态度、实体的环境、肢体动作等。
二、听觉(Vocal)沟通：沟通中被听到的部分，包括信息如何被听到、信息的步调、声调的变化等
三、言辞(Verbal)沟通：沟通信息的实际内容，包括字句的选择、信息的结构、信息的复杂程度等。
另外，在绩效面谈中常出现的沟通干扰包括：先入为主的想法或偏见、实体面谈环境的安排、个人不同的学习风格、接收者对讯息缺乏兴趣等等，都是主管们在面谈中必须注意的潜在问题。
再来谈谈行动方案的五大步骤：
步骤一：绩效卜神羡文件系统化
绩效考核必须采用客观的方法，设定评估的关键绩效范围，包括完整的文件、平时的表现与行为纪录以评估绩效，并据此作为绩效面谈的基础，这个流程必须前后一致且持续进行，系统化可以有效的搜集资料并公平的评估所有员工。
步骤二：绩效面谈的事前准备
艾森豪威尔将军说：「计划失败就等于是准备失败。」在开始绩效面谈之前，你必须做好准备工作，整理好面谈的思维、搜集信息与数据、并且清楚设定面谈后期望的结果。如果主管在没有准备好的情况下进行面谈，极可能使面谈无效益，甚至影响双方观感及互信程度，造成更多的困扰。
步骤三：取得过去绩效的共识
绩效面谈的目的在检讨过去绩效及建立未来目标，但主管如何让员工了解评核的标准与结果以及主管的考虑与看法，是形成共识成败的关键，如果，让员工感受到是
单向的沟通、不公平的对待，甚至产生对立或不平衡的心态，将可能影响员工的冲劲、降低员工改善未来绩效的意愿，主管的沟通能力及方式不得不慎。
步骤四：共同规划未来目标
当双方取得过去绩效的共识后，则应与员工共同讨论未来个人的发展目标、绩效指针及达成目标的方法及应加强的能力，在这个讨论的过程中，应该让员工充分参与并主动提出达成目标的最佳行动方案，同时主管应适度的给予承诺、合理的提供资源及协助，以建立未来发展的共识。
步骤五：完成面谈流程
面谈结束后，双方应该都清楚了解达成目标的必要行动，有时员工会开始感到无所适从、有点畏惧，甚至「没有安全感」，此时，主管充分的支持及协助，是员工安
定下来最重要的关键；也就是主管开始执行「绩效管理」，若出现阻碍员工达成绩效目标的新信息或环境时，则视需要修正该目标。
笔者几年前以人资主管身份进行一场资遣面谈，被资遣的人是一位年资近五年的女性员工，其考绩连续两年在部门中都殿后，主管判定不适任而予以资遣，当她听到
被资遣的原由时，她激动得泪流满面久久无法言语。我理所当然地猜想，她的难过是因为一时无法接受被资遣的事实，同时也为不知道未来何去何从而难过，气氛凝
结了约莫二十分钟，当她情绪慢慢回稳后，她开口说：「我没办法接受的是为何连续两年四次考绩都是乙等，但却没有任何一位主管告诉过我，我考绩这么差的事实
及原因，我根本不知道，连改善的机会都没有。」她的这一句话让我惊讶且羞愧，此刻换我无言以对了，身为HR主管的我对绩效制度没有落实而深深自责，也为她
的主管不教而杀的行为感到难过。
相信大部份的部属都像那位女性同仁一样，希望有机会得到主管真诚的告知，自己哪里表现得好，而哪里需要改善，在各位主管们了解绩效面谈的重要性及影响后，期望主瞎兄管们未来能勇敢并运用自如的展开绩效面谈，给部属也给自己多一点学习、成长的机会。
这个问题提得比较泛，我们的回握谨梁答也尽量从宏观面来做一些要点分享。另外市面上关于绩效管理的文章谈“术”者众，论“道”者少，管理作为科学和艺术的合体，既需要理性和逻辑的思维，也需要感性和直觉的判断，以下分享几条我们顾问在多年咨询工作中所悟所得：
1. 高绩效必须有支撑高绩效的动机，选对人比管对人更重要；
2. 不同的企业，不同的发展阶段、不同的战略、文化，需要不同的绩效管理方式，不可简单地照搬照抄；
3. 用愿景牵引团队，用使命去激发热情，过于理性和逻辑化的沟通，难以取得理想的激励效果；
4. 考核并不是绩效管理的最核心问题，非要进行考核，请务必把达晌纳成绩效目标、衡量现状与目标的差距作为出发点。考核的目的不是为了告诉员工没有达到，而是更好地帮助员工去达到目标；
5. 孙悟空、猪八戒和沙和尚，各有所长，也各有不足，绩效管理者不要总是去聚焦于他们的缺点，更重要的是发现他们的优势。根据他们不同的动机和能力，为他们设定不同的要求，发挥他们最大的长处；
6.论功行赏，但不必苛求绝对的公平和完美。方向对了，目标不会太远。
以上是一些没有谈及 KPI（关键绩效指标）、PBC（个人绩效承诺）、BSC（平衡计分卡）等具体模型和段运方法，而是一些聚焦于“形而上”之“道”，而非“形而下”之“术”的分享。
