事前绩效评估方式 事前绩效评估操作流程

关于建立健全项目入库评审机制和什么机制开展事前绩效评估，解答如下：实行项目标准化分类，规范立项依据、实施期限、支出标准、预算需求等要素。建立健全项目入库评审机制和项目滚动管理机制。

政府的全部收入和支出都应当依法纳入预算，执行统一的预算管理制度。落实部门改闹和单位预算管理主体责任，部门和单位要对预算完整性、规范性、真实性以及执行结果负责。各部门要统筹各类资金资产，结合本部门非财政拨款收入情况统筹申请预算，保障合理支出需求。

将项目作为部门和单位预算管理的基本单元，预算支出全部以项目形式纳入预算项目库，实施项目全生命周期管理，未纳入预算项目库的项目一律不得安排预算。有关部门负责安排的建设项目，要按规定纳入部门项目库并纳入预算项目库。

做实做细项目储备，纳入预算项目库的项目应当按规定完成可行性研究论证、制定具体实施计划等各项前期工作，做到预算一经批准即可实施，并按照轻重缓急等排序，突出保障重点。

推进运用成本效益分析等方法研究开展事前绩效评估。依法依核历罩规管理预算代编事项，除烂雀应急、救灾等特殊事项外，部门不得代编应由所属单位实施的项目预算。

项目预算事前绩效评估表填写的方法是

1、项目概述：提供项目的概述和背景信息，包括项目名称、目标和预期成果。

2、预算目标：明确项目的预算目标，即项目所需的预算范围和限制。

3、成本估计：列出项目所需的各项成本，并对其进行估计。这包括直接成本（如人员费用、设备和材料费用）和间接成本（如管理和行政费用）等。

4、预期效益：描述项目预期带来的效益和影响，包括经济效益、社会效益和环境效益等方面。

绩效是怎样算的

绩效评估概述

绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，它是指主管或相关人员对员工的工作做碰枣系统的评价。我们把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。对大部分企业来说，如果能有效考核员工绩效，则不仅要掌握个别员工对公司的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决定性的评估资料。要建立良好的绩效评估系统，组织必须做到：

1、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。

2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应的绩效评估标准。

3、选择恰当有效的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工作成果。

4、在评估之前对员工传达对其工作成果的期望。

5、建立与工作绩效相关的反馈机制。

6、评价PAS（有效绩效评估系统）对于达到既定目标的有效程度，在此基础上对PAS作必要的修订。

绩效评估的重要性

几乎每一个现代企业都会考虑如何提高本组织的生产率，尤其在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般来说，现代企业生产效益不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前二者而忽略人力资源。我们应该看到，不论形态为正式或非正式，绩效评估都是重要的人力资源管理工具。涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。大体说来，绩效评估的重要性主要体现在三个方面。

（一）影响组织的生产率和竞争力员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量。

1、工作成果。

2、工作中的盯吵唤行动。

3、工作态度。

（二）作为人事决策的指标

绩效评估是做人事决策时重要的参考指标，诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等人事决策，都涉及到绩效的评估。例如，有一家生物制药公司，高薪聘请了一位生物工程研究方面的留学博士担任该公司某产品部经理（公司实行产品经理制），结果发现该产品的销售业绩非但没有起色，还有严重滑坡迹象。经调查，该经理虽然对生物医药知识比较内行，但是对产品运作其他方面的经验十分缺乏，加上本人性格不是很善于处理部门中的员工关系，导致部门管理不力，效率下降。人事部决定将其调到公司的产品研究开发中心，不久这位博士就在凯凯新岗位上取得了出色的成绩。同样，在升降职和加减薪之前，如果不进行绩效评估，就失去了选择的标准。 （三）有助于更好地进行员工管理绩效评估往往用于两个主要目标：评价和帮助员工发展，这两个方面是员工管理的重要方面。 1、评价方面包括：

（1）绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、提升等人事决策提供依据。

（2）补偿。根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金，可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。

（3）激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明，自然会产生激励的效果。 2、帮助员工发展的方面包括：

（1）加强员工的自我管理。由于绩效评估给员工强化了明确的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。

（2）发掘员工的潜能，通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。

（3）实现员工与上级更好的沟通。绩效评估提供了上下级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。 （4）提高员工的工作绩效。通过绩效评估，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。

绩效评估的标准

绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。

1、绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。

2、相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。

3、客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。

绩效评估标准的总原则：工作成果和组织效率

依据组织的战略，可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助于提高组织效率。例如，评估一名银行信贷员的工作。这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”，而从工作成果的角度看，绩效标准可能是：“每月贷出低风险贷款五百万元”。这两条标准相比较，显然真正重要的是后者，如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款，他的工作仍然会受到上级的赏识；如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求，则他的工作仍然是不能令人满意的。 绩效评估的主要方法

绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。

（一）常规方法

1、排序法。在直接排序法中，主管按绩效表现从好到坏的顺序一次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。

2、两两比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。

3、等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊病。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。

（二）行为评价法

1、量表评等法。

2、关键事件法。

3、行为评等法。

4、混合标准评等法。

5、行为观察评等法。

（三）工作成果评价法

1、绩效目标评估法。

2、指数评估法。

（四）有效运用绩效评估方法的原则良好而适用的评估方法应符合以下几个原则：

1、最能体现组织目标和评估目的；

2、对员工的工作起到正面引导和激励作用；

3、能比较客观地评价员工工作；

4、评估方法相对比较节约成本；

5、评估方法实用性强，易于执行。

绩效评估的操作

一、收集情报

在收集评估“关键事件”时，主管可以就以下两个主要来源获取这方面的资料：

1、工作表现的记录。 2、经由其他与被评估者有来往的人，包括直接主管、同事或该员工服务的对象。

二、设定评估的间隔时间

设定绩效评估的间隔时间对评估操作过程来说，也是必不可少的一环。绩效评估的间隔期因评估目的的不同也应有所不同。若评估目的是为了更好沟通上下级意图，提高工作效率，则间隔期应适当短一些；若评估目的是为了人事调动或晋升，则应观察一个相对较长时期内的员工工作绩效，以免被某些员工投机取巧的行为所蒙蔽。

三、360o绩效评估

（一）上司评估

上司是指被评估员工的直接主管，也通常是绩效评估中最主要的评估者。

1、上司评估的优点在于：

（1）评估可与加薪、奖惩等结合；

（2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。

2、上司评估的弊端在于：

（1）由于上司掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感到受威胁，心理负担较重；

（2）上司的评估常沦为说教--单向沟通；

（3）上司可能缺乏评估的训练和技能；

（4）上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。

（二）下属评估

1、下属评估的优点主要在于：

（1）能够帮助上司发展领导管理的才能。下属评估把上级工作中的不足之处--尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来，可以促使上司完善领导指挥方式，使工作更有效；

（2）能够达到权力制衡的目的。下属评估使上司在工作中也受到有效监控，不至于有独裁武断的倾向。

2、下属评估由于目前尚未发展完善，仍存在不少弊端：

（1）下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免上司报复，他们会夸大上司的优点，隐匿对上司的不满；

（2）上司并不真正重视下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而已，并没有真正付诸行动；

（3）下属对上司的工作，不可能有全盘的了解，因此在评估时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。

（三）自我评估

1、自我评估有如下优点：

（1）自我评估在诸多评估方式中是最轻松的，对评估人和被评估人都不具威胁性，不会感到压力很大；

（2）自我评估能够增强员工的参与意识；

（3）自我评估的结果较具建设性，工作绩效较可能改善。

2、自我评估的弊端在于：

（1）自我评估倾向于把自己的绩效高估，与上司或同事评估的结果往往不同；

（2）当考核结果用于行政管理时，自我考核会受到系统化的误差；

（3）只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作评判标准。

评估中偏见的克服

一、评估过程的先天不足

评估过程涉及大量信息的浓缩和分析，故工作量较大

1、必须仔细观察员工的行为和工作成果，一次次存入员工的短期记忆库。

2、绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的汇总信息和评估者有意或无意附加上的其他信息的基础上的。

二、评估中的失误

1、晕轮效应误差。

2、近因误差。

3、感情效应误差。

4、暗示效应误差。 5、偏见误差。

三、减少误差的措施

1、对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。

2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

3、在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词有不同的理解。

4、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后紧或前紧后松，有失公允。

5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。

制定绩效改进计划

评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主管和员工应合力安排绩效改进计划。 一、选取待改进方面的原则

1、重审绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。

2、从员工愿意改进之处着手改进。这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。

3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。

4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。

二、绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使改变能实现，必须符合四个要点：

1、意愿。员工自己想改变的愿望。

2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。

3、气氛。员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。

4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表扬、加重责任、更多的自由与授权。 结 论

综上所述，绩效评估要体现公正、公平、公开，能真实地反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响，能起到改进、保持、发展的目的，而不是就事论事。作为企业更应创造条件让员工有更好的表现，把员工当作为企业的合作者而不是打工者。因此，绩效评估也要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。社会发展是动态的，绩效评估的标准与刻度也应作相应地调整。

绩效考核的分数是怎样算的？

绩效本身就是一种取舍的利益交换，简单的说就是你要在这个企业得到什么就必须相应的付出什么换取。当然，企业主（股东）追求利益最大化的时候会出现付出和所得不成正比，这会与薪酬挂钩！

绩效分结果导向（业绩，贡献）和过程导向（岗位职责），销售部门业绩考核比较突出，后勤部门岗位SOP考核比较突出。

一个优秀的企业必须有标准的绩效考核来使企业正常运作，并能实现公司和个人的利益最大化。

一种比较新的薪酬制度，把工资分为岗位基本工资和绩效工资两部分，基本工资每月都是那么多不变，但绩效工资也就像是奖金一样，要看你本月的表现给你打分，如果打90分就是把你的绩效工资乘以90％就是你本月的绩效工资了。

所谓绩效，就是期待的某种结果。所谓绩效管理，就是为了更好地达成这个结果，对结果实现的各个环节进行有效的管控。

绩效,绩效考评和绩效管理的关系是怎样的

首先来介绍一下什么是绩效、什么是绩效考评和绩效管理：

一、绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

二、绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。

三、所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

绩效是一个整体的概念，绩效管理就是基于绩效展开的管理行为，而绩效考评是绩效管理的一部分。

国法庄严

国法尊严

绩效

最早，是从美国克莱斯勒流水线的年发明时期开始产生的，极端完全计算准确工作量的管理科学专用词语的：专业术语

是说：

具体的成绩的业绩考核的绝对成品合格质量产品，在单位工作时间内，可以通过可计算绝对数量价和值，得到的效果事实发生的：真实认可和认定到现场。

绩效考评

则，来自于上述。

进一步之后，对于单位生产主题的可考核部份的，在单位时间内的，总和和总和考试式的评价和事实生产产品结果的完全完整的事实认定和认可，在同一和统一的标准范畴内的定义格式和工作程式框架内。

绩效管理

责，来源于上述。

在更进一步的，更高管理阶层的总和和综合管理集成里，任何涉及可以绝对生产模式，实现具体产品价值和数量管理的管理统筹和实现方式和渠道和应与之一。

如果，从美国，这个管理科学发源地，的西方最发达国家之一的世界最高商务平台，100多年的管理科学范例和案例的个案和所有已知道出版物的常识通判里，我国，中文翻译的语言理解来看的时候，这个词语，是可以被理解为，倒叙和倒装的词序的。：

以绩效的方法

来实现企业所有全员线上工友和办公室文员

完全完整量化一切工作标准度量和衡量之后

的总和和综合研判之后的实现了去最好的管理和

管理好所有要约束前提里发展的最先进的业绩和成绩和成效和成就考核的所有。

敬颂

商祺！。

一个学校的奖励性绩效工资总量是怎样计算的？也就是30%工资总量是怎样计算的？

一个学校的奖励性绩效工资总量是按学校教职工人数乘以绩效工资的30%所得的积。假如你校有教职工50人，年人平绩效的30%为3000元，即你校的绩效总和为3000*50=150000元。

绩效工资是怎么算的？

绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。

绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对 500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。

绩效工资又称绩效加薪、奖励工资(Merit pay)或与评估挂钩的工资(Appraisal related pay)，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资由四部分组成:基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。绩效工资制度有其优越性的一面，但也有不足之处。

绩效工资是怎样落实的？

绩效工资是根据公司相关文件，对个人日常工作一种考核系数，一般有两种绩效工资，一种是固定绩效，比喻是固定绩效1000元，根据公司考核你本月各项公司完成系数为0.8，那么你的绩效为800元。还有一种是根据公司整体业绩，假如本月从销售收入可提成30000元，根据文件规定你可占有系数为0.2，考核系数你完成为90%，那么你的绩效工资为30000*0.2*90%=5400元。一般公司都是基本工资+绩效的 ，目的就是提高大家的积极性。还有就是调整工资级别差的。

1、工资的结构：固定工资+浮动工资+特殊津贴

2、绩效工资与津贴的关系：绩效工资属于浮动工资，是根据工作表现制定，津贴是根据岗位的情况制定。

3、绩效工资落实：在绩效考核完成后，根据所评定级别提升或降低绩效工资。

领导的月绩效是怎么算的

作为担任一把手职务的领导干部来说，单位的月绩效就是领导的月绩效。

作为副职的领导干部来说，分管部门的月绩效就是副职领导的月绩效。

何谓采购绩效？采购绩效的评估流程是怎样的

一、我们先说说一个采购人员的应具备的胜任素质能力。采购岗位特点决定了他应具备：1、知识：商品知识、采购专业知识和供应商管理知识；2、技能/能力：商品及价格信息收集处理能力、询价能力、谈判能力、成本意识、质量意识3、素质：廉洁自律、诚信、责任心、主动性二、明确了采购人员的胜任素质，就可以有针对性的进行管理、评价和考核。1、首先要明确采购人员的职责和工作内容，并对其工作进行安排和要求。2、针对其胜任素质项，进行相关知识、技能培训，使其能够胜任岗位工作；同时要注意培养提升他们的专业能力和素质，建立一支优秀的、经得起考验的采购队伍。3、实行计划管理，要求其工作按计划完成，对计划完成情况考核，分析原因并制订改进措施。4、采购管理的重点是：能否快速的找到供货来源，供应商开发的数量与质量、采购及时性、采购价格（采购成本控制）、采购质量等。可从以上方面制订要求、计划、管理目标，对采购人员管理和考核评价。例如每种商品供应商不低于3家；年采购更成本同比降低3%；月度采购计划完成率，等等。5、采购人员的廉洁性管理：建立内控监督机制，采购审计是一种形式，但属于事后管控。应建立事前预防、事中控制的机制，使采购人员没机会发生腐败问题，比如a）招投标制；b）价格评审；c）分工负责、有效监督，不同人员分工负责供应商开发、价格谈判、订货执行等工作；d）定期轮岗，防止一个人在一个岗位太久，产生腐败。6、激励士气：采购工作其实不好做，要不断的应对生产部门的催货、供应商的要帐、采购质量问题处理，我们应多加激励，以“用人不疑，疑人不用”的方式管理，让采购人员自觉地把工作做好，多奖少罚。7、对采购人员评价可从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行。a）工作绩效评价：目标/计划完成情况、采购及时率、采购成本降低率、采购差错次数、供应商数量等b）能力/素质：如信息收集处理能力、询价能力、谈判能力、成本意识、质量意识、廉洁自律c）工作态度：如责任心、主动性等。

绩效的计算通常是根据事先确定尺启的绩效指标和权重进行的。不同的企业和岗位可能会有不同的绩效指标和权重，但是一般都包括以下几个步骤：

确定绩效指标：根据岗位职责和工作目标，确定绩效指标。绩效指标应该与工祥困局作目标谨让和企业的战略目标相一致，具有可衡量性和可比性。

确定指标权重：根据绩效指标的重要程度和对于工作目标的贡献度，确定指标权重。不同的指标应该具有不同的权重，以反映其在绩效评估中的重要性。

收集数据和信息：根据绩效指标，收集和整理员工的工作表现数据和信息。数据和信息应该全面、客观、准确，以便于进行评估和考核。

计算得分：根据指标权重和员工的工作表现数据，计算员工的得分。通常的计算方法包括等级评定法、百分比评定法、综合评价法等。

绩效评估和反馈：根据计算的得分，进行绩效评估和反馈。评估结果应该公正、客观、准确，并提供具有建设性和指导性的反馈和帮助。

需要注意的是，绩效的计算应该基于客观、可衡量的数据和信息，并且应该遵循公正、公平的原则。同时，绩效评估和反馈应该及时、具有建设性和指导性，以促进员工的个人成长和职业发展。

完成度。

1、事前绩效评估是本市预算绩效姿郑缓管理在工作探索总结中的创新性成果，为全国迹模首创，立项审批制度不同。

2、立项审批是政府有关部门对需要管理监督的项目进行审批的制度，也是一种程序。开发项目立项，是房地产项目开发的第一步，即丛贺取得的政府主管部门的同意，因此在完成度方面不一样，一个是预计一个是完成后审批。