绩效考核
的目的永远是为了最大程度的调动员工的积极性和主动性，更好的实现企业和员工的目标，而客观公平的绩效评价体系的建立更是为了保证绩效考核的有效落实。
(1)遵循多劳多得和合理的评价的原则
种种实践表明，企业要想达到客观公平的绩效考核，这必须体现出企业多劳多得和合理的评价的核心思想，只有依此建立的绩效评价体系，才有利于合理评价员工的工作表现，公平的考核员工的工作，从而保证考核结果的合理、准确。
(2)针对不同岗位建立不同的评价系统
对企业管理来说，多劳多得体闹轮现的是企业的业绩考核体系，而对企业的价值体现则是不同的评价系统，因此，不同的企业、不同的岗位应该有不同的评价系统。如对企业的业务类岗位来说，建立以业绩为导向的评价系统，可能会显得更加公平，也更有利于绩效考核的有效实现;而对职能部门的岗位来说，由于其业绩没有办法进行横向比较，所以此时建立以责任为导向的评价系统，更有利于其公正、公平并且客观的反映绩效考核胡弯芦。
(3)采用五分制的评价尺度
企业裤带进行绩效考核时，可以采用五分制的评价尺度，级以5分为代表进行评价，其中5分代表优秀，1分代表最差。在考核体系中，对各评价要素的评价标准均采用五分制的原则，评价者可以对被评价者在各评价指标要素中的表现予以1-5分的打分，最后在综合评价中进行加权，评定等级，并得到最终的考核结果。
2、如何保政府证绩效评估的客观性和公正性一、绩效考核公正性的重要性企业员工绩效考核的结果往往与员工的奖惩、晋升禅卖毁、培养等密切相关。考核结果的公正性能够对员工产生激励作用 ,促使员工提高自己 ,弥补不足 ;能使员工产生公平感 ,有利于消除抵触情绪 ,提升团队的协作水平 ;有利于企业做出正确的人力资源决策 ,降低人力成本 ,提高生产率。反之 ,如果考核结果失去公正性 ,就会误导企业的用人决策 ,产生逆向分配 ,逆淘汰 ,结果将是失去人才 ,留下庸才。二、绩效配山考核公正性的内容2 0世纪 6 0年代中期开始 ,学术界开始重视组织 (包括企业及各种非营利机构 )内部的公正性问题。学术界普遍认为 ,公正性可划分为结果公正性、程序公正性和交往公正性。因此 ,绩效考核的公正性也就划分为考核结果的公正性、考核程序的公正性和交往的公正性。结果公正性指员工对企业决策结果是否有公平的感受。根据公正性理论 ,结果公平或不公平的感受是通过对比产生的 ,在绩效管理中 ,员工非常关心绩效考核、工资及奖贺备金分配、职务晋升、培训等管理决策是否公正。这种关心不仅符合常理 ,也符合经济学理论中“经济人”模型的假设。
3、怎样做好员工的绩效考核，让员工心服口服？1、准确把握考核的度，具体化考核标准，保证考核的公平、公正，应做到将每个考核指标客观、细化；
2、与员工保持及时有效的沟通，让员工充分了解并参与到绩效考核指标的制定中去，同时在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内歼颤容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平；
3、避免为了考历毁核去考核，考核是目标管理的工具，有明确的目标再去考核员工，而不是肢改备单纯评分划分员工等级；
4、考核要与薪酬挂钩，但其对应的关联性要适当，才能起到有效激励员工的作用
首先，实施合理的绩效考核需要企业内部管理中有大量数据支持，其次，企业的领导层要具有一定的兄返威信，值得员工信穗瞎赖，只有这样，才能保证绩效考核的公正性。
那么，要做一个让员工心服口服的绩效考核需要如何做呢？
第一、量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。
企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力，就应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。只有用用标准去衡量员工的成果。员工对绩效考核的结果也能猜尘空信服。
第二、建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置的沟通。
企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者的身份，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。这样在最后员工仍然还是出现问题，并被批评时，员工就比较容易接受。如果企业的管理者忽视这一方面，就有可能在员工心中留下故意不告知的形象，长此以往员工就会失去对领导层的信任。
第三、目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。
企业在为员工设定目标时，应该是员工能力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。巧妇难为无米之炊，员工的能力是有限的，设置过高的绩效考核目标无法达到激励员工的目的，甚至在极端的情况下会出现员工的逆反心理，企业将面临人才大量流失的情况。
1、准确把握考核的度，具体化考核标准，保证考核的公平、公正，应做到将每个考核指标客观、细化；
2、与员工保持及时有效的沟通，让员工充分了解并参与到绩效考核指标的制定中去，同时在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内歼颤容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平；
3、避免为了考历毁核去考核，考核是目标管理的工具，有明确的目标再去考核员工，而不是肢改备单纯评分划分员工等级；
4、考核要与薪酬挂钩，但其对应的关联性要适当，才能起到有效激励员工的作用
1、准确把握考核的度，具体化考核标准，保证考核的公平、公正，应做到将每个考核指标客观、细化；
2、与员工保持及时有效的沟通，让员工充分了解并参与到绩效考核指标的制定中去，同时在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内歼颤容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平；
3、避免为了考历毁核去考核，考核是目标管理的工具，有明确的目标再去考核员工，而不是肢改备单纯评分划分员工等级；
4、考核要与薪酬挂钩，但其对应的关联性要适当，才能起到有效激励员工的作用
1、准确把握考核的度，具体化考核标准，保证考核的公平、公正，应做到将每个考核指标客观、拦磨细化；
2、与员工保持及时有效的沟通，让员工充分了解并参与到绩效考核指标的制定中去，同时在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平；
3、避免为了考核去考核，考核是目标管理的工具，有明确的目标再去考核员工，而不是单纯评分划分员工等绝皮级；
4、考核要与薪酬挂钩，但其简宏斗对应的关联性要适当，才能起到有效激励员工的作用。
4、教师绩效考评主体是谁?行政
绩效考核体系的设计 为了保证绩效考核实施的效果，应当如何来设计绩效考核体系呢？
一般来说，绩效考核体系的设计主要包括三个方面的内容：一是绩效考核目标的设置，二是绩效考核周期的确定，三是绩效考核主体的选择。
一、绩效考核目标
绩效考核目标，也可以称作绩效目标，是对员工在绩效考缓枝核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系，绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。
1、绩效指标
绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。绩效指标的设置应当注意以下几个问题：
⑴ 绩效指标应当实际，就是说绩效指标应当根据员工的工作内容来确定。由于绩效考核的根本目的是用来改善员工工作业绩，因此绩效指标应当反映员工的工作内容，这样才有助于发现他们工作中的不足和问题，并有针对性的进行改进。在企业中，每个员工的工作内容都是不一样的，因此他们的绩效指标也应当是不同的。
⑵ 绩效指标应当有效，就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能准确地评价员工的实际绩效。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中，如图所示（图略）由上图可看出，有效的绩效指标是绩效指标和实际工作内容这两个圆重叠的部分，左边的阴影表示绩效指标的溢出，右边的阴影表示绩效指标的缺失。这两个圆重叠的部分越大，绩效指标的有效性就越高。为了提高绩效指标的有效性，应当依据工作说明书的内容来确定绩效指标。
⑶ 绩效指标应当具体，即指标要明确指出到底是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及到很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，这样考核时就更有针对性。⑷ 绩效指标应当明确，扰弯敏即当指标有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让考核主体产生误解，例如对于“工程质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”，二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。
⑸ 绩效指标应当具有差异性，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，但是权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。
⑹ 绩效指标应当具有变动性，这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有闹岁所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应的提高，以引起员工对质量的重视。
2、绩效标准
绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度，例如，“产品的合格率到达到90%”、“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”等等。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题： ⑴ 绩效标准应当明确，按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。为了便于大家的理解，我们来看一个例子，某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是这样规定的：
①收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速的招聘到合适的人员；
②员工的招聘成本比较低。
这样的绩效标准就非常不明确，“能够迅速的招聘到合适的人员”，到底什么是迅速，一个星期还是两个星期，根本没有说清楚。“招聘成本比较低”，怎么样才算低，也没有规定具体。量化的绩效标准应当这样来规定：
①收到其他部门的人力资源需求后，在五个工作日内招聘到合适的人员；
②员工的招聘成本应控制在每人元之间。
量化的绩效标准，主要有以下三种类型：一是数值型的标准，例如“销售额为50万”、“成本平均每个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；二是百分比型的标准，例如“产品合格率为95%”、“每次培训的满意率为90%”等；三是时间型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回复应聘者的求职申请”等等。
绩效标准量化的方式则分为两种，一种是以绝对值的方式进行量化，比如上面所举的几个例子；另一种是以相对值的方式进行量化，比如“销售额提高10%”、“成本每个降低5元。这两种方式的本质其实是一样的，只是表现形式不同而已。
此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度这些工作行为的指标，对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述，例如对于谈判能力，就可以给出五个等级的行为描述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确，见表2：表2：谈判能力的绩效标准
等级 定 义
S谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确的引用有关的法规规定，熟练的运用各种谈判的技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。
A谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确的引用有关的法规规定，比较熟练的运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取到了一些利益。
B谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确的引用有关的法规规定，运用到一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失。
C谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况。
D谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到大的损失。
⑵ 绩效标准应当适度，就是说制定的标准要具有一定的难度但是员工经过努力又是可以实现的，通俗地说就是“跳一跳可以摘到桃子”。这同样是源自于目标激励理论的解释，目标太容易或者太难，对员工的激励效果都会大大降低，因此绩效标准的制定应当在员工可以实现的范围内确定。
⑶ 绩效标准应当可变，这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化。如对空调销售员来说，由于销售有淡季和旺季之分，因此在淡季的绩效标准就应当低于旺季。二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。仍以空调销售员为例，有两个销售员，一个在昆明工作，一个在广州工作，由于昆明的气候原因，人们对空调基本上没有需求，而广州的需求则比较大，因此这两个销售员的绩效标准就应当不同，在广州工作的销售员，绩效标准就应当高于在昆明工作的销售员。二、绩效考核周期
绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：
1、职位的性质
不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要短。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。
2、指标的性质
不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。
3、标准的性质
在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的，如“销售额为50万”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。
三、绩效考核的主体
考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，经过近几年的发展，大部分企业在实施绩效考核时，基本上都已经抛弃了被考核者的上级作为单一考核主体的做法，而是普遍引入了360的考核，以期实现绩效考核的公平性和客观性。但是由于多数企业并没有真正理解360考核，因此在设置考核主体时就出现了问题。这些企业规定所有的考核指标都要由被考核者的上级、同级和下级进行评价，只是不同的考核主体在考核结果的最终计算中所占的比重不同而已。这种做法看似是公平了，其实却蕴含了更大的不公平。我们知道，被考核者的考核内容是由一系列考核指标组成的，不同的主体对不同的考核指标的了解程度是不同的，有些考核指标被考核者的上级最为了解，如被考核者的工作业绩、业务知识等；有些考核指标被考核者的同级知道的最清楚，如被考核者的沟通协调能力、协作性等；而有些考核指标只有被考核者的下级才最了解，如被考核者培育下属的能力等。如果让不了解某项考核指标的主体来对这项指标进行评价，那么评价的结果就很值得怀疑了。为了保证绩效考核的客观公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体，选择的考核主体应当是对考核指标最为了解的，如“协作性”由同事进行考核，“培养下属的能力”由下级进行考核，“服务的及时性”由客户进行考核等等。由于每个职位的绩效目标都由一系列的指标组成，不同的指标又由不同的主体来进行考核，因此每个职位的评级主体也有多个。此外，当不同的考核主体对某一个指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，以尽可能地消除考核的片面性。
5、考评阶段是绩效管理的重心,请问如何做好考评的组织实施工作一：做好考评的准确性磨运旦。
二：考评的公正性。
三：考评结果的反馈方式。
四：考评使用的表格的再检验。
五：考评方式的再审核。悄扰
注： 这是简瞎扰要的五点，需要详细的，可以联系我
如何做好考评的组织实施工作：
1、考评的准确性
2、考评的公正性
3、考评结果的反馈方式
4、考评使用表格的再检验
5、考评方法的再审核
具体如下：
1、碧宏丛考评的准确性
正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极悔樱性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
2、考评的公正性
为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。
3、考评结果的反馈方式
选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活绝闭多变的因人而异的信息回馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。
4、考评使用表格的再检验
①考评指标相关性检验；
②考评标准准确性检验；
③考评表格的复杂简易程度检验。
5、考评方法的再审核
考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企业的标准和要求，如果成本低，而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用，需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保障绩效管理活动的有效性和可靠性。
