【村干部绩效考核办法(一)】
第一章 总 则
第一条 为了进一步增强农村基层党组织的凝聚力、创造力和战斗力，加强村班子和村干部队伍建设，促进村级管理制度化、规范化，根据中央和省、市委有关文件精神，结合我县实际，制定本办法。
第二条 本办法所称的村班子，指村党组织、村民委员会;本办法所称的村干部，指村两委成员，不含上级选派、选聘到村任职的干部。
第三条 按照分级管理、分级负责的原则，县委组织部负责村班子和村干部考核的宏观指导和检查督促，乡镇党委具体组织实施，并将考核结果记入村干部个人档案。
第四条 考核村班子及村干部，坚持实事求是、客观公正、注重实绩、群众公认、公开民主、绩效挂钩的原则，坚持全面考核与重点工作考核相结合、平时考核与年度考核相物卜结合、组织考核与民主测评相结合，力求科学、全面、准确。
第纤液二章 考核内容
第五条 乡镇党委每年应组织一次对村班子及成员的全面考核。考核分为平时工作考核和年度目标任务考核两项。村干部考核办法第五条 平时工作考核内容。主要考核村干部出勤、请销假和乡镇交办的重点工作任务完成情况。
第六条 年度目标任务考核的内容。以村班子及村干部的创业承诺事项为主，对村班子的考核主要围绕“五个好”标准，对村干部的考核侧重于德、能、勤、绩、廉五个方面。主要内容包括：
1、贯彻落实党在农村的路线方针政策情况;
2、引导和带领群众调整农业产业结构，积极发展村级集体经济，促进农业增效、农民增收的情况;
3、当年经济工作目标落实情况;
4、新农村建设和社会事业发展情况;
5、社会治安综合治理和计划生育工作情况;
6、精神文明建设情况;
7、党的建设，包括基层组织建设、民主管理、民主监督和廉洁自律情况等;
8、上级党委政府交办的其它工作任务。
第三章 考核办法
第七条 对村班子和村干部的考核一般在年底进行，并结合村级换届对村干部进行届末考核。
第八条 每个考核对象的平时工作考核，由乡镇党委根据平时掌握的情况，在年终经党政联系会议集体研究后，以百分制进行量化打分。
第九条 村班子和村干部的年度目标任务考核分党员群众民主评议和岗位目标量化考核两个方面。
第十一条 岗位目标考核量化评分。由各乡镇结合自己实际，根据村班子和村干部年初创业承诺事项，对年度目标任务考核内容进行分解细化，明确评分标准，年终经党政联系会议集体研究后，以百分制进行量化打分。
第十二条 考核等次确定。乡镇党委按平时考核得分占20%，党员群众民主评议得分占30%，岗位目标量化考核得分占50%的比例计算出村“两委”班子和成员的考核得分，再按考核得分确定考核等次。考核得分以百分制计算，95分及以上的为优秀，80-95分(含80分)的为称职(合格);60-80分(含60分)的为基本称职(基本合格)，60分以下的为不称职(不合格)。
村干部考核优秀等次比例不得超过全乡(镇)村干部总数的10%。被评定为“不合格”的村“两委”班子，该村干部不得评为“优秀”和“称职”等次。
第十三条 对村班子的考核，有下列情况之一者为不合
格班子：
1、班子内部不团结、严重影响工作并经整改没有明显改变的;
2、班子集体以权谋私、贪污挪用集体财物等违纪的;
3、工作不主动，措施不得力，计划生育、社会治安综合治理和安全生产工作被“一票否决”，或在重点工作上有重大失误的;
4、民主测评中，“不合格”票超过三分之一的;
5、其他原因应确定为不合格的。
第十四条 对村干部的考核，有下列情罩竖穗况之一者为不称职：
1、政治素质较差，在重大政治是非问题上立场动摇，参加社会非法组织的;
2、业务素质差，难以适应工作岗位要求，不能有效履行职责，工作责任心不强，不能完成年度工作目标任务，或在工作中造成严重失误，受到上级查处或通报批评的;
3、计划生育、社会治安综合治理和安全生产工作被“一票否决”的村的“两委”主要干部和分管负责人;
4、违反工作纪律，在开展村务中造成工作被动，损害群众利益的;
5、参与赌博、迷信、色情等活动，在群众中造成不良影响的;
6、因打架斗殴、酗酒闹事、严重违反社会公德，造成严重后果的;
7、无正当理由拒不服从工作安排，长期不在岗，或无理取闹，扰乱村正常工作秩序的;
8、在领导班子中闹无原则纠纷，严重影响班子团结，工作作风存在严重问题的;
9、有以权谋私行为，存在不廉洁和其它违纪问题的;
10、本年度内受到党内严重警告以上处分或行政记大过以上处分和违法犯罪的;
11、被评为不合格班子的村“两委”主要干部;
12、民主测评中，不称职票超过三分之一的;
13、其他原因应确定为不称职的。
第四章 结果运用
第十五条 村干部考核结果与绩效工资挂钩。村干部绩效工资，根据年度考核结果，被评为优秀、称职、基本称职的，分别按照《XXXX建立健全村干部“三位一体”激励保障机制暂行办法》(X发【2008】12号)规定的绩效工资平均数的120%、100%、80%发放，年度考核不称职的，不享受绩效工资。
第十六条 村班子考核结果与奖惩挂钩。乡镇党委按照年度考核结果，对评为优秀的村班子进行表彰奖励。对评为不合格的村班子，由乡镇党委进行集中整顿。
第十七条 对考核为优秀的村干部，优先推荐参加各类先进的评选;对考核为基本称职的村干部，取消先进的评选
资格，并指派专人开展谈心谈话，指出不足和努力方向;对考核不称职的村干部，由乡镇主要领导对其进行诫勉谈话。村干部连续两年被评为不称职等次，且经诫勉无明显改正、群众反响强烈的，由乡镇劝其自行辞职。经组织劝辞后拒不辞职的，可由乡镇作免职处理或依法启动罢免程序。
第五章 考核纪律
第十八条 村干部应自觉接受考核评议。乡镇党委工作人员应坚持原则，秉公办事，不得擅自更改考核评议结果。严禁以弄虚作假、拉票等非组织活动干扰和妨碍考核、评议工作。对违反上述纪律的人员，经乡镇党委查实后，视情节轻重给予批评教育、通报或党纪政纪处分。造成考核结果严重失实的，由乡镇党委宣布考核结果无效。违反考核纪律的村干部，当年考核等次直接确定为不称职。
第六章 附 则
第十九条 本办法由县委组织部负责解释。各乡镇可依据本办法，结合实际制定具体实施细则。村改居的两委干部及其他村自聘人员的考核可参照本办法执行。
第二十条 本办法自发布之日起实施。
【村干部绩效考核办法(二)】
为了进一步加强农村基层组织建设，明确工作任务，强化工作职责，切实转变工作作风，建立健全科学的村干部管理考核评价机制，最大限度地调动和发挥村干部工作积极性、主动性和创造性，努力形成创先争优的良好态势，特制定×××关于对村干部工作绩效考核的办法。
第一条 本办法所称的村干部，指由财政发放工资的行政村“两委”干部。
第二条 考核。考核采取百分制，对村“两委”干部进行量化考核。绩效考核由工作实绩考核(80%)、民主测评情况得分(20%)和加、减分三部分组成。
一、工作实绩考核(80分)：
(一)党建工作(15分)
1、“两委”班子团结协调，战斗堡垒作用强(2分)。闹无原则纠纷，影响村集体正常开展工作的扣2分。
2、遵守党风政纪，无违法违纪现象(2分)。出现一例党员干部违纪违法现象的扣1分，直止扣完。
3、坚持党内生活制度，党内活动正常，按规定组织召开各类会议并有记录(2分)。各类活动、会议无记录的扣1分;未按要求开展活动及召开会议的扣2分。
4、认真开展“四议两公开”工作法(5分)。村集体重大事项必须严格按照“四议两公开”工作法开展，且程序规村干部考核办法范，记录齐全，记录不齐的扣2分，没有按要求公示的扣1分，扣完为止。
5、远程教育按要求开展，配发的各类电教设备保存完好，并发挥作用(2分)。未按要求收看并记录的扣1分，未发挥作用的扣2分。
6、党员发展工作有计划、有步骤，并做到规范化(2分)。出现一例党员发展不规范的扣1分;未及时培养入党积极分子的扣1分;出现三年未发展现象的扣5分。
(二)经济发展工作(15分)
1、制定了符合村情的任期规划和年度工作计划，并向党员群众公开作出承诺(2分)。
2、年度工作计划圆满完成(3分)。
3、推进农村产业结构调整，促进农业增效，农民增收，新增农业项目1个，(2分)。
4、加大土地流转力度，建立合作社(3分)。
5、大力推进新农村建设，村容整洁、环境优美(2分)。
6、新增规模企业1个(3分)。
(三)精神文明建设工作(10分)
1、信访维稳工作。未发生群体性事件、造成不良影响的(2分)。
2、治安稳定。村内纠纷调解及时，有台账、有记录、有调解书(2分)。
3、文体活动设施配备齐全、维护到位(1分)，积极组织群众开展文化体育活动(1分)。
4、认真做好反邪教和宗教事务工作(2分)。
5、及时果断处理各种突发案件(2分);对突发事件处理不及时、不到位，造成影响的，扣0—2分。
(四)计生工作(10分)
1、全面完成计生考核指标(5分)。每出现一起错、漏报扣1分;每出现一例追溯期内突破考核目标的政策外生育扣2分，扣完为止。在区人口计生委检查或抽查中问题较大，每次扣5分;在市计生委检查或抽查中发现问题较大，倒扣5分;在省人口计生委检查或抽查中存在问题，倒扣10分。
2、村级计生组织健全，村主职干部重视，计生服务联络员作用发挥好(3分)。
3、阵地建设规范，宣传氛围良好(2分)。
(五)村级事务方面(15分)
1、村级活动场所干净整洁(2分)。
2、带领党员群众抓好农业生产和农田基础设施建设(2分)。
3、安全生产稳定(2分)。
4、党务、村务、财务公开真实、全面、规范(4分)。镇自行组织检查发现问题的扣0.5分，未按时张贴的扣1分;经区检查发现问题的扣0—3分。
5、带头执行坐班制度，每周至少坐班5天，带头推行为民服务全程代理、上门服务、马上就办等便民举措，记录民情日记和工作日志(3分)。
6、经济发展环境好，没有强行阻工、掺工现象(2分)。
二、民主测评(20分)：
广大干部群众年终对村干部履行职责、完成年度工作承诺目标给予评价，群众满意率以群众民主测评的方式进行，满意和较满意的票数占总票数的比例即为群众满意率。群众满意率90%(含90%)以上的得满分，每下降1%扣0.5分。各村群众满意度考评结果由镇党政联席会议研究确定。
三、加、减分项目
(一)加分项目
1、新增集体收入过3万元加 分;
2、新增纳税 万企业加 分/个;
3、申请获得上级资金扶持加 分;
4、获得市级以上荣誉加 分/项。
(二)减分项目
1、如果发生非正常赴京上访扣 分/件，非正常赴省上访扣 分/件，非正常赴市上访扣 分/件，非正常赴区上访扣 分/件。
2、年度工作计划未完成的一项扣 分。
3、对上级党委政府布置的任务，故意推诿、未按时执行扣 分。
第三条 考核办法 每年底考核一次，由镇党委牵头，有关领导带队，抽调相关部门人员组成考核组，深入各村通过采取听汇报、实地查看、民主测评、民意调查等形式，对照考核内容逐项逐条进行量化打分，全面准确地了解和掌握村干部一年来的工作实绩，并拿出考核意见，研究决定。
考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等次。综合得分90(含90分)分以上为优秀，90分以下-80分(含80分)为良好，80分以下—70分为称职(含70分)，70分以下—60分为基本称职(含60分)，60分以下为不称职。
第四条 考核结果与村干部的绩效工资挂钩
考核结果与村干部的报酬、奖惩、任用挂钩，做到有奖有罚、奖勤罚懒、奖优罚劣。村干部被评为优秀的，绩效报酬按100%发放;被评为良好的，绩效报酬按80%发放;其它的按60%发放。
中共×××委员会
×××人民政府
年9月18日
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2、社区为什么要推行"三位一体"工作机制一、强化学习意识，转变思想观念。认识到位、思想统一是贯彻落实制度的基础。自“三项机制”形成以来，我镇始终把学习“三项机制”作为当前的一项重要任务，结合“两学一做”学习教育，通过集中学习、专题研讨、宣传教育等方式，让广大领导干部、党员干部、村(社区)干部进一步深刻理解了“三项机制”的重大意义、精神内涵和积极作用，帮助广大干部从内心深处对制度充分认可、自觉拥护、认真贯彻。同时，积极营造“干好了有奖，干错了可容，干不好要下”的干事创业氛围，让想干事的同志更加有信心、有激情，增强他们工作干劲;让敢干事的同志减少顾虑，奋力拼搏;让不干事的同志有压力，转变工作态度和作风，从而为“三项机制”的贯彻落实奠定坚实的思想基础。
二、抓好贯彻落实，确保制度生根。要让“机制”生威发力，关键在于贯彻落实。鼓励激励方面，我镇坚持精神鼓励、物质奖励、政治激励三管齐下，对年度工作业绩好、服务群众好、综合素质好的干部，不但进行表彰先进、树立典型，还给予一定物质奖励，优先提拔重用，为想干事、敢干事的干部提供平台。在今年换届之际，我镇向组织推荐提拔3名年轻干部走上副科级领导岗位，5名科级领导干部走入新的领导岗位，推荐4名村干部为县党代表、1名支部书记为市党代表候选人。容错纠错方面，坚持只要是为了发展、为了工作，因大胆尝试、缺乏经验、主动揽责而犯错的，明确采取容错保护，划清失职与失误、敢做与乱为、负责与袭悄懈怠的界线，为敢干事、勇担当的干部撑腰壮胆。在能上能下方面，畅通优胜劣汰双向通道，坚持每年对领导班子及镇村干部进行一次综合考评，了解班子运行及干部个人表现情况，同时结合年度目标责任考核、脱贫攻坚绩效考核以及产业发展、安全维稳、党的建设等方面考核结果，对干部履职尽责进行全方位评比，让有干事创业精神的干部走入所办主任岗位，逐渐形成“能者上、错者容、庸者下”的工作氛围，切实树立优胜劣汰的用人导向，引导广大干部自觉把心思和精力用到干工作、源尺干好工作上来。
三、健全完善机制，强化组织保障。由于各镇发展基础、工作思路和重点各不相同，在实践操作中难免会遇到各种各样的新情况、新问题。这就要求我们要结合实际大胆探索，积极创新，坚持问题导向，不断总结完善机制，从而使其更具特色性、针对性、操作雹禅高性。结合我镇实际，制定了峡口镇“三项制度”实施办法，注重激励关爱，对工作目标和任务进行细化考量，对照考核结果落实奖罚，从而让干部在改革发展中放下思想包袱，敢想、敢做，引导干部严以用权，不断提升执政能力和水平。同时，将“三项机制”贯彻落实作为年度目标责任考核、“两学一做”学习教育、党建、精准扶贫、移民搬迁、美丽乡村等工作的重要内容，常抓不懈，并且贯穿到加快峡口发展的各项工作中，从而全方位激活全镇干部干事创业的积极性和主动性，为推动峡口经济社会持续健康发展提供了坚强的保障。
3、管理咨询公司如何帮助企业实施混合所有制改革？混合所有制改革是指国有企业引入非公有制资本，实现国有资本与非公有资本共同持有、共同出资、共同经营、共同受益的经营管理模式。管理咨询公司可以帮助企业实施混合所有制改革，具体方法如下：
提供混改战略规划：管理咨询公司可以根据企业实际情况，提供混改战略规划和方案设计，包括混改的模式、比例、对象、方式等方面的建议，为企业实施混改提供指导和支持。
进行组织架构优化：管理咨询公司可以帮助企业进行组织架构优化，确定混改后的管理体系和运营模式，制定合理的权责清单和业务流程，为企业实现混改后的高效管理提供支持。
提供融资和投资建议：管理咨询含桐公司可以为企业提供融资和投资建议，帮助企业优化混改后的资本结构和财务管理，提高企业的融资能力和投资回报率。
提供人才培训和管理建议脊老渗：管理咨询公司可以为企业提供人才培训和管理建议，帮助企业优化混改后的人才管理和激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
提供政策咨询和风险防范建议：管理咨询公司可以为企业提供政策咨询和风险防范建樱脊议，帮助企业了解混改政策和法规的相关规定和要求，提高企业的合规性和风险防范能力。
据悉中大咨询是有咨询业务解读混合所有制改革的，在官网查了一下大概分为以下几点：
1.趋势解读
解读国有企业改革文件，跟踪中央和地方推进国有企业混合所有制改革的进展情况，明确混合所有制改革的趋势、目标和关键要求，为企业实施混合所有制改革做好前期调研。
2.战略梳理
从企业战略发展出发，明确混合所有制改革的战略目标，充分利用混合所有制改革，盘活企业机制体制，引入共同合作的战略合作方，实现资本、技术、管理机制等合理配置，激发企业发展活力。
3.混改主体筛选
从企业业务战略性成长性、企业未来上市可能性、改革对员圆和工积极性的调动情况、企业改革是否符合政策要求等方面筛选实施混合所有制改革的主体。
4.战投选择
从“硬实力”和“软认同”两个主要方面选择混合所有制改革的战略投资者，以构建利益共同体为目的，重锋腔虚点选择战略、文化和价值观念契合程度高的合作伙伴，形成协同性高、稳定性强的战略联盟，凝心聚力共同推动企业发展。
5.混改规划
基于企业业务战略导向制定混改实施方案，明确战略投资者选择标准，设计股权分配方案，有序推进员工持股，并对制约改革的历史问题进行研究和妥善处理。
6.配套保障
从公司治理、合作整合、混改评估三大方面提银燃出混合所有制改革配套保障措施，促进混改企业持续健康发展式。
您好，合易咨询针对国有企业改革的特点和需要，量身定制开发了3C模型，以助推国企组织、绩效、薪酬体系方面的改革，确保国企改革“三能”机制(能上能下，能进能出，能增能降)的有效落地，从而建立驱动人才发展的缺答瞎平台，最终以人才发展带动企业经营改善。
具体运作方法：
一、组织结举春构及职责体系建设
（一）主要做法
针对国企改革定制研发“管控模式转型+职能职责澄清+三定（定岗、定编、定人）”组织体系套一站式解决方案，创新组织体系，做到分工明确、职责清晰、运行高效。
1、组织体系设计原则
（1）精简高效：优化、合并部分岗位，降低内耗、提高部门运行效率。
（2）聚焦业务：聚焦主业，围绕企业核心业务设置机构岗位。
（3）优化职能：强化核心业务工作，弱化非增值性工作。
（4）积极稳妥：改革涉及多方利益，即达到改革的目的，又保证平稳运行。
2、优化管控模式、设置“链条式组织机构”。围绕业务“价值链”关键环节，按照精简、高效原则设置系列部门，各部门围绕主业密切合作、系统运行。
3、澄清职能职责，健全完善制度机制。对部门和岗位职责系统进行无边界梳理、优化调整，明晰各部门、岗位职责权限、定位，增加缺失的职能，解决职责交叉、下沉、权责不清、工作量不均的问题。
4、进行三定，全员竞聘，实现人岗匹配。按部门核定工作量，确定岗位编制，在明确各岗位职责、权力、薪酬标准和考核指标的基础上，打破身份、级别和资历限制，实行全员聘用，“人尽其才、竞争择优”的选人用人机制。
（二）主要输出成果
组织结构优化方案
职能职责体系文件
三定方案（定岗、定编、定员）
岗位优化配置及竞聘方案
岗位胜任力模型
人才盘点测评系统
人才盘点测评系统
二、绩效管理体系导入及落地
（一）主要做法
定制化研发“三级指标分解+三位一体考核+绩效应用”集成式绩效管理系统，聚焦主责主业、工作重点和核心指标，实现组织绩效和个人绩效的有机联动，形成绩效结果应用机制。
1、建立三级KPI考核指标体系。以企业3-5年发展战略目标为指引，以年度总体发展目标为焦点，结合年度“重点、亮点、难点”工作，将考核指标由上至下层层分解，建立企业、部门、个人三级KPI考核指标体系。强调个人、部门与总体目标矢量一致，考核结果关联，共同推动企业总体目标的实现，达到“指标层层分解,压力层层传递,活力层层激发”的效果。
2、实行“三位一体”考核评价体系。考核评价工具/标准上，实行“KPI考核+年度/季度述职+360度评价”三位一体的考核评价模式。
（1）工作难度系数：对不同的KPI指标、重点工作确定不同的难度系数，将考核得分与实现难度挂钩，鼓励挑战高目标、争做“急难险重”的工作。
（2）巧设绩效指标：对行政事务性工作、单一重复性工作、攻坚克难新项目工作等巧妙设计绩效指标，既要解决“不干活不出错”的难题，又能引导雇员“育匠心、做匠人、多干活、干好活”。
（3）加减分项：对关键行为进行正向激励、负向考核，张弛有度、奖惩结合。
（4）工作述职、360度评价（含工作协同评价）：定量考核与定性评价结合。
（5）考核结果强制分布：避免打高分、得分接近难分优劣的“老好人”弊端。
（6）考核结果运用：与绩效工资、奖励、评先选优、提拔晋升等挂钩，真正激发雇员工作积极性、主动性和创造性。
（7）引入第三方机构参与考核评价，规避矛盾，多角度、全方位视角保证了绩效考核客观性、公正性和实效性。
3、进一步建立“能上能下、能进能出”的绩效结果应用机制。建立员工“管理-专业”职业发展双通道，进行“分层分类”考核，能力决定员工所处职业发展通道和阶段，业绩影响职级动态调整，从而实现员工职级的“能上能下”。建立契约化管理，明确与业绩挂钩的责权利体系，完善调岗、培训、胜任力评估机制，合理、合法运用劳动关系管理办法，打通企业出口，实现全员劳动用工的“能进能出。
（二）主要输出成果
绩效管理制度体系
部门/岗位KPI目标指标体系
干部/员工综合评价体系
三、薪酬激励体系构建及运行
（一）主要做法
定制化研发“岗位价值评估+宽带薪酬+二次分配”落地式薪酬激励体系，改革薪酬分配体质、落地薪酬激励运行。
1、实行“低保障、高激励”薪酬结构。以“价值创造—评价—分配”为主线，根据雇员业绩贡献，按照“稳住基本、突出激励、以岗定薪、动态管理”的原则，建立“基础底薪+绩效奖励”薪酬结构，加大激励薪酬比重，倡导“高压力、高业绩、高薪酬”。
2、进行岗位价伏空值评估。对各岗位职责大小、贡献度、工作复杂性、承担风险等多维度评价打分，科学评估确定每个岗位的实际价值。彻底打破级别限制，以岗位价值大小决定薪酬水平，打破平均主义，拉开收入分配差距，建立市场薪酬分配机制，实现收入“能增能减”。
3、建立宽带薪酬，搭建雇员职业发展通道。改变“一岗一薪”形式，实行宽带薪酬体系，为“能力强、业绩优、贡献大”的优秀雇员职业发展和薪酬晋升预留充足的空间。打破单纯依靠职务晋升涨薪的弊端，能力出众、业绩突出的雇员也可以享受到较高的工资待遇。
4、创新动态薪酬总量管理办法。建立与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率相挂钩的薪酬决定方式，备案制和核准制薪酬总量原则上都要与利润总额指标挂钩，与年度效益、考核结果挂钩，业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降，薪酬激励的杠杆作用首先应用在薪酬总量上。
5、薪酬分配具有倾向性。要向关键岗位、管理岗位倾斜，拉大层级之间、岗位之间、不同业绩员工之间的薪酬差距。
6、内部公平和外部竞争力并重。薪酬分配对内具有公平性，让“付出多的人多得，贡献大的人多拿”。各部门薪酬总额与本部门考核结果挂钩，部门内雇员之间按考核结果、业绩贡献二次分配，按个人贡献、工作量和工作实绩决定薪酬高低。
对外保持薪酬竞争力，大幅提高关键岗位、特殊岗位薪酬水平，对做出突出贡献的人员特别奖励。对引进或特聘的高层次专业人才（团队）采取协议薪酬、项目薪酬等特殊激励政策，不拘一格引进、激励高端人才。
（二）主要输出成果
薪酬激励体系文件
岗位价值评估及职级体系
薪酬套改测算落地方案
4、1.论述绩效管理与绩效考核的区别。把绩效管理与绩枝轮效考核混淆，在企业中不是个别的现象，也不是短期的现吵搭谈象。在很长时间以来，很多企业都没有认识到这两者之间的区别升碰，经常把绩效管理等同于绩效考核。
HR知识：绩效考核与绩效管理的区别
绩效，在企业中一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都在关心的话题。企业的人力资源管理部门对绩效的管理成为了工作中的重点。现在许多的企业将企业的绩效管理认为就是绩效考核。那么，什么是绩效？如何对绩效进行管理？采用什么样的方法实施呢？
一、绩效的基本概念
首先，我们来了解一下什么是绩效？就像大哲学家亚里士多德说过的，世上最困难的事莫过于下定义了。时到今日，对于绩效这一概念众多人都有着不同的认识和分歧。就像Bates和Holon（1995）指出：“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。
从管理学的角度考虑，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。
从经济学的角度考虑，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。
从社会学的角度考虑，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那份责任。每个社会成员的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效优势保障其他人的生存权利。
从上面的角度进行论述后，现在社会上认为绩效的界定主要分为三种观点：一种观点认为绩效就是结果；另一种认为绩效是行为；还有一种不在认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
在实际的应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种方案实施：
l 绩效就是“完成工作任务”
l 绩效就是“工作结果或产出”
l 绩效就是“行为”
l 绩效就是“结果与行为的统一体”
l 绩效就是做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）；
以上的各项方案应用到不同的企业的人力资源管理中，虽取得了一些效果。但是，还是不能够适合企业的发展。
二、绩效考核的基本概念
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效目标，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核的方法很多，而且分类的方式也很多。从实用的角度出发，我们可以分为以下几类：
l 系统的考核方法
l 衡量关键职务职责的考核方法
l 对绩效形成控制的考核方法
l 对人员能力与素质的考核伏丛方法
三、绩效管理的基本概念
绩效管理一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程。
绩效管理强调的是系统化的建设及对组织与个体的工作绩效缺答樱进行系统化的管理。更多强调的是沟通系统、信息系统、组织绩效系统。
绩效管理在实际应用中，强调的是事前控制，对未来发生的事情进行前期设定控制体系。有效保障事情的顺利进行。例如：企业的战略目标的设定，那么在举枣事前进行对目标的绩效的预测，形成上下沟通，横向沟通后达成企业内部对目标的认同，以保障后期在执行目标完成计划实施过程中的顺利进行。
四、绩效考核与绩效管理的区别
在现在的企业中，当提起绩效考核，大家就会想到所需填写一堆各种各样的表格。多数的企业的员工揣摸着领导的心思，填完各种表格，而后，主管和每个员工谈上十多分钟，主管签名，这样考核就OK了。人力资源部门也就完成了工作，每个人又回到了现实工作中区，表格由人力资源部门存档。因此，很多的企业感到做绩效考核就是浪费时间和流于形式。对于出现这样的结果，主要的原因是很多的企业管理者过于孤立的看待和单一的使用绩效考核这一行为。
实际上绩效考核是企业绩效管理过程中的一个环节，不能以绩效考核来代替绩效管理。而现在的许多企业却将这个环节看待成为企业的绩效管理。同时也作为对企业员工的绩效进行管理的应用。
我们从绩效考核和绩效管理的概念来分析，绩效考核更多的是事后结果的考核，总结事态发生后对历史的问题进行评定。而绩效管理更多的是对事态的事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。
绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。而，绩效考核是一套完整的正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。
因此，我们认为绩效考核是绩效管理的重要一部分。是绩效管理不可分离的一项重要工作。绩效管理的成败是靠绩效考核来支撑的。但是，绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。
绩效管理是一个系统工程
绩效考核只是这个系统中的一部分
绩效管理是一个过程，注重过程管理
绩效考核是一个阶段性的总结
绩效管理具有前瞻性，能够帮助企业和管理者前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。
绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
绩效管理注重能力的培养。
绩效考核注重成绩的大小。
绩效管理有着完整的机会、监督和控制手段和方法。
绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。
绩效管理能建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系。
绩效考核则使管理者与员工站在对立面，距离越来越远，甚至会制造出紧张的气氛和关系。
因此，绩效管理与绩效考核不可以同论，两者无论是从概念上和实际操作层面上均存在较大的差异。但是，两者之间密切相关，绩效考核是完成企业绩效管理不可缺失的组成部分。
五、综述
通过我们对绩效考核与绩效管理的对比，我们认为绩效管理是对组织的持续发展具有重要的意义，绩效管理更多的是与企业的发展战略相联系。因此，绩效管理是组织在管理系统中不可缺少的管理工具和手段，是企业提高核心竞争力的绩效管理系统。
绩效管理更多的是在企业发展壮大战略管理层面的应用，而绩效考核更多是在企业执行层面上的更多应用。
5、基于职位、能力、绩效三种薪酬体系的特点基于职位、冲搜能力兄汪和绩效的薪酬体系是常见的薪酬管理方法，它们在确定薪资水平的侧重点和标准上有所不同。以下是这三种薪酬体系的特点：
1. 基于职位的薪酬体系：
- 特点：基于职位的薪酬体系将薪资水平与不同职位的级别和职责挂钩。较高级别的职位通常拥有更高的薪资水平。
- 运作方式：该体羡判仔系通过职位评估来确定职位级别和等级，然后为每个职位级别分配相应的薪资水平。
- 优点：强调组织内部的薪资公平性，确保同等职位级别的员工享有相似的薪资待遇。管理上相对简单，适用于职位差异明显的组织。
2. 基于能力的薪酬体系：
- 特点：基于能力的薪酬体系将薪资水平与员工所拥有的技能、知识和能力水平相关联。员工的能力和发展程度决定了其薪资水平。
- 运作方式：该体系通常通过能力评估和技能矩阵来确定员工的能力水平，并根据能力水平的不同为员工分配相应的薪资水平。
- 优点：激励员工提升自身能力和技能，促进员工的职业发展。适用于注重员工能力和发展的组织。
3. 基于绩效的薪酬体系：
- 特点：基于绩效的薪酬体系将薪资水平与员工的工作表现和绩效成果相关联。员工的绩效水平决定了其薪资水平。
- 运作方式：该体系通过定期的绩效评估来评估和衡量员工的工作表现，根据绩效水平的不同为员工分配相应的薪资水平。
- 优点：激励员工提高工作绩效，奖励高绩效员工，促进员工的工作动力和发展。适用于强调绩效导向的组织。
这三种薪酬体系并非相互排斥，实际上可以相互结合和综合运用。组织可以根据自身需求和特点，结合职位、能力和绩效等因素来确定综合的薪酬管理策略，以达到公平、激励和发展的目标。
基于职位的薪酬体系，其方法在于：
（1）基于职位来确定人在组织中的地位和价值；
（2） 人岗有效配置， 建立基于职位价值的薪酬序列；
（3） 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系；
（4） 以职位所赋予的行政权利来处理上下级关系及组织成员之间的沟通和协调。
基于绩效的薪酬体如首系，其目的在于：
（1）通过绩效考核，促使员工不断提高工作质量；
（2）通过绩效指标的设定， 使得员工朝着企业设定的方向努力，实现企业的战略目标；
（3）通过绩效管理，使得员工发现自身存在的问题前穗并及时改正，有利于企业的长远发展。
基于能力的薪酬体系，其好处在于：
（1）薪酬与能力任职资格管理挂钩，可以促使员工不断的提高自身能力；
（2）在职位不晋升的情况下，只要能力提高，薪酬就可以得到明显提高，有效解决了晋升与加薪的矛盾；
（3）人是企业的第一资源，通过员工能力的提升，有利于实现企业的战略目标；
（4）可以体现员工的价值，满足自我实现的需求。
显然，与传慧橡卜统薪酬体系相比，宽带薪酬体系减少了薪酬等级，增加相邻岗位的薪酬覆盖度，在岗位未变化的情况下，通过个人绩效和能力的提高增加薪酬，从而维护薪酬的内部公平性，增强员工的满意度；同时，薪酬与员工个人的绩效和能力紧密联系，能最大效用的激励员工，也体现了注重能力和绩效的企业文化和理念。
——《基于职位、绩效与能力的三位一体宽带薪酬体系设计》，陈倩、葛玉辉、赵士军，中国人力资源开发，2010年第12期
职位薪酬体系就是定岗定编，等级制度森严。行烂
能力薪酬体系就是宽旁郑带薪酬。
绩效薪酬体系多用于销售这样看重实际业档启漏绩的岗位，激励成分较大。
